服务是代理商存在的价值

　　徐秀贤作为全国最大的空调几大代理商之一的江苏星普科技有限公司的一把手，是个静中有动的人。他平时喜欢看书，打乒乓球之类的运动，对当前流行的高尔夫球却不感兴趣。行业里面好多a认识他的人都认为他是个偏保守的人，但是徐总却是在90年代初就开始从事空调行业的先行军。所以在我们看来做“先行军”仿佛和徐总的个性有点矛盾。

　　当徐总在接受本刊采访时，告诉我：“上大学时就没有想过经商，当时喜欢文学、历史，喜欢写点东西。我最早是在政府机关工作大概有十年，不但稳定，而且有了一定的职位。但是觉得当时对于我们这些年轻人来说，政府部门进步和发展空间太小。于是就硬着头皮进入了空调业。”

　　在90年代初，空调行业没有规范、完善的流程，比如安装、物流都不规范，工厂对于代理也不太有经验，代理商只有和工厂一起探索代理的做法。徐秀贤碰到两个最难解决的问题是：第一，如何统一工厂、代理商、分销商各方的思想，稳定市场，稳定价格，是很重要的。当时唯一的解决办法，也就是大家坐在一起交流，一起分析市场，分析自己的品牌，分析竞争品牌；探讨怎么做才能保证工厂、经销商、代理商和消费者得到利益……并且做出来给大家看，让大家觉得这样做是对的。第二是要解决代理商之间打价格战，恶性窜货的问题。这个问题的解决经过了好几年的时间，直到2002年左右，大家看到并汲取了彩电行业的教训，才接受了不打价格战的理念。

　　在空调逐渐普及的过程中，越来越多的人投入到这行业中来。经过了几轮的洗牌后，能生存下来的代理商已经不多了。星普能够一直做下来，而且还做得不错，与徐总对品牌的认识、对经销商的态度、销售队伍的建立分不开的。

　　代理商的成长与品牌的成长是息息相关的，这对于星普同样是真理。徐总很自豪当时的选择：“选品牌很重要。品牌具有成长性，才能越做越大，我们的企业也就能够不断成长，越做越大。” 1992年起，星普相继代理了华宝、格力、夏普、海尔、三菱重工、松下、三菱电机、大金和奥克斯等在市场中一直有很强生命力的品牌。徐总认为，选品牌重要的是看这个品牌的操作思路、生产企业的经营团队的风格思想如何，其次是考察品牌的未来发展怎样，有没有成长性。和别的代理商不同的是，当时一些比较流行的品牌徐总并没有选择。

　　“我们在寻找分销商、建设分销商队伍的过程中，形成了与分销商之间良好的合作模式。他们成为了我们最强大的后盾之一。”星普公司实行的是代理商加分销商的模式，这种模式基于分销商对公司的信任，在星普成长的同时，也不断提供给分销商服务和帮助，让他们一起成长。以前星普的分销商只能做几十万，而现在能够做到几千万。“所谓小河有水，大河满。我们的分销商都能做到这么大，我们公司的成长也就成为必然的了。”

　　“做分销业务主要靠人对人的关系，我们的成长是有一个优秀的营销团队的支持。”首先要把对分销商的思想灌输给业务人员，让他们知道要怎样去做业务，把业务作长远。第二要培养他们的销售技能，要非常了解产品知识、销售政策、售后服务等，为客户解决问题。第三，对于市场中的问题要及时反馈，研究如何解决问题。“我们这个团队对于厂家来说非常有价值，可以省去他们很多事情。”可以看的出，徐总对自己建立的这个队伍非常满意。

　　做了十五年的家电代理，徐秀贤逐步地形成了自己的一套理念：“企业的价值在于提供服务，不仅向分销商提供服务，而且向工厂提供服务，只要有价值这个行业就需要，而且我坚信是需要的。”如何做到有价值，徐总的经验是：第一是要做工厂做不了的事，而且要做得更好，要更贴近市场，反应更快；其次，市场可以做到更深入，家电连锁、厂家一般做到县级市场，那么代理商就可以做到村里，而且在商品配送、资金，包括返利的结算方面代理商比厂家能更加及时；第三，提供给分销商更好的政策。让利给下面的分销商，同时为他们提供好的配送服务、售后服务、市场管理等服务，让他们一起共享市场的“大蛋糕”。