三方协调 化库存之恼

　　如果说终端陈列、宣传和促销是代理商实现销售的第一战线的话，那么库存管理就是代理商“冲锋陷阵”的后方保障。库存不仅仅是一连串的数字，其所反映的是整个供应链的供给是否充足、备货是否科学、物流运输体系是否流畅等一系列流程问题，这些直接影响着前方市场的销售。

　　最近，钟总最近正因为厂家的不断发货和打款而头疼，终端装修需要投入、备货需要筹集资金、促销活动需要采购……资金分流严重，看着日益充盈的库房已趋向囤积状态，钟总不禁陷入了沉思。

　　五年前，钟总作为某热水器品牌的代理商就曾遭遇过不断被“施压”的经历。当时，某品牌几乎每个月都要向代理商下达硬性的进货任务，还制定了根据各区域代理商回款额度进行排名以决定支持力度，并且将这一指标直接与当地业务经理的业绩挂钩。这样一来，钟总每个月几乎都陷入在业务经理的“包围”之中。业务每天紧盯着代理商“进货、打款”，这两个话题围绕着钟总团团转。这种现象在当时的家电代理市场并不罕见，可以说是一种常态，导致钟总最终不得不放弃该品牌的代理。这种局面是厂家、代理商、业务人员都不愿意看到但又纷纷表示无奈的一个抉择，厂家失去了对当地市场运作熟悉的代理网络，代理商失去了多年打下的市场基础，业务不仅没有把当地市场做的风生水起，反而因为其工作方式方法的失误导致“下课”，更迭频繁的代理权也影响了该品牌在当地市场的竞争力。

　　很显然，这是一个典型的被“货”压“死”的案例。经过几番衡量，钟总再次选择时谨慎了许多，当再次遇到压货情况，钟总不再像年轻时那样意气用事，而是通过各种技巧以及经验，将自己曾经被货压跑的例子搬出来影响业务和厂家，有几次，厂家真的因此调整了一些发货政策，缓解了厂商之间的紧张关系，也是双方关系逐渐走向了正规而良好的共赢轨道。

　　厂家适度发货

　　相信在既有的代理生涯中，所有的代理商对“压货”二字都不陌生。从厂家层面来看，压货的实质是通过产品所有权的转移而获取资金的一种最直接有效的方式，通过将生产出来的产品移交给代理商，或放置仓库、或陈列终端，将资金有效回流，继而进行生产以及其他用途。可以说，从经济学的角度来看，厂家对代理商进行的是一种融资行为。当然，循环使用下这种行为本无可厚非。但是在发出产品和资金回笼之间需要掌握好一个度，超过了一定的限度，造成产品囤积出现压货，必然会挫伤代理商的积极性，如果厂家将精力集中在向代理商不断施压上，最终亦会影响自身的长期发展。

　　盈利才是业务的根本任务

　　再看厂家的业务人员，业务的本职工作是辅助代理商拓展市场，带去厂家的政策、资源和支持，在辅助代理商完成既定任务的同时实现厂家的盈利。业务人员受厂家之禄忠厂家之事。案例中的业务经理与厂家完全站在了同一战线上，实行“高压”政策，虽然实现了“受人之禄忠人之事”。但是很显然，这并不是一个聪明和成功的业务人员，因为做到最后“赔了夫人又折兵”，不仅没有维护好代理商，做好市场，自己还丢了工作。

　　那么，聪明的业务应该怎样做呢？对于业务人员来讲，尤其是经常和代理商打交道，应该明白厂家和代理商需要的是什么。其实，无论厂家和代理商的关系多么紧张和敌对，终极目标还是只有一个，那就是盈利。业务固然“身在曹营心在汉”，但为了让“身”待的更加轻松自在，应该在厂商出现矛盾时做双方的润滑剂，搭建起厂商有效沟通的桥梁，在履行职责的同时也要帮助代理商争取更多的资源消化库存，有“进”有“出”，尽最大的努力帮助代理商达到收支平衡，因为业务最基本的职责是帮助代理商实现盈利，实现厂商双赢，而不是一味的通过向代理商压货体现职责所在。别忘了，双赢也是厂家最希望看到的结果。

　　面对压货 代理商要内外兼修

　　代理商明晰压货对于厂家以及业务经理的利弊之后，处理好与厂家、业务经理关系的同时，最重要的需要根据自身的条件合理适当的调整库存，科学安排资金配比。

　　首先，对库存做科学的分析，防止自身经营出现压货或者断货现象。通过对终端的监控和管理。了解自己所负责的区域范围以及产品消化能力，包括五一、十一、国庆、元旦、春节等大型传统节假日的消费统计。

　　因为如果代理商对自身库存没有“了然于胸”的概念，很难做到科学的配比库存。在厂家给予压力或者政策刺激下，进货猛增，造成库存积压。在节假日需求量大的时候，加之终端卖场各种进退货手续，还会出现畅销品断货而滞销品越加滞销的状况。

　　对于单品的进货原则，代理商要熟知“单品库存安全”的概念。所谓单品库存安全，指的是单品库存是正常销售额的1～1.5倍为安全库存，也就是说这个范围可以实现代理商的库存周转正常，保持进货和出货的平衡，既不出现断货也不出现压货的一种理想状态。

　　例如，某品牌有10款单品，但其中只有三款是常销单品，那么在代理商的库存里，非常销单品显然占据了绝对的比重，容易造成压货。那么代理商在向厂家要货的时候三款常销单品显然进货次数最多，其实从某种程度来讲，常销单品进货次数越多也就意味着非常销单品的库存越多，长期以往会自己给自己造成压货的被动局面。这时候代理商就需要科学规划市场，通过促销、买赠、特价等形式消化非常销单品的库存，避免人为压货。

　　同时对于常销单品尽量减少要货次数而增加进货数量，因为按照一般计算来看，从厂家发货到终端陈列，产品的到货周期为5～7天，在这个到货期间需要备足产品，避免出现断货。

　　做到科学配比库存，代理商需要求所有终端的进销存上报并输入电脑进帐以备分析时查寻，清楚每个单品的周转次数，合理订货，减少单品压货、断货情况的发生，优化自身库存管理和资金使用率。

　　其次，勿以利大而独为。很多代理商在厂家和业务利好政策的影响下，头脑一热便大量进货，忽视了自身库存的容量和市场的消化量，也是造成压货的原因之一。与其大量囤货不如将资源倾斜在终端和配合厂家活动方面，做好广告宣传和市场的造势等推广活动。

　　终端销售的业绩上去了，不愁在厂家处争取不到有力的政策倾斜，举个简单的例子，如果代理商每个季度、每一年的销售一路飙升，进货量和打款数额自然水涨船高。平时维护好与业务和厂家的客情关系，将库报表不妨每个月也向其做个汇报，摆出与厂家共同阵营的姿态，在压货吃不消的情况下多“求助”于厂家，用销售数据和库存事实说话，厂家也会支持持续打款并且增量的代理商，本着利益共同体的一致目标，化解包括压货在内的库存管理应该不是难事。