不断深挖代理商价值

　　作为一家面向整个家电企业的专业媒体，北京《现代家电》杂志社一直致力于沟通工商合作，促进行业发展，致力于打造一个全国家电经销商的沟通交流平台。《现代家电》十年来积累的数十万读者有很大的一部分是来自于家电代理商这个群体。一直以来，我们的编辑记者都与他们有着充分的交流和密切的接触。同时，为了促进家电流通业的健康发展，建立良好的工商关系，提升代理商的经营管理水平，《现代家电》还做了一系列务实且富有成效的工作，比如：

　　组建经销商俱乐部。《现代家电》于2006年专门成立了经销商俱乐部，致力于打造一个全国家电代理商的沟通交流平台。通过这个平台，传播现代营销理念与方法，提升家电经销商的营销水平；反映经销商呼声，解答经销商的困惑，维护经销商的权益；通过交流、沟通与合作，增强经销商的合力，在对外合作过程中，给经销商争取更大的主动权。通过这个全国经销商信息共享的平台、代理商可以及时有效地反馈、了解制造商基本状况，共享具有竞争力的产品信息。

　　开展全国家电代理商十强评选活动。北京《现代家电》杂志社用近一年的时间开展了“2007年全国家电各行业十强代理商”调研评选活动。在调查的过程中，评选小组人员走访了大量的上游制造商和下游零售商，与全国数百家优秀代理商进行了交流，以客观公正的原则评出了各行业十强。2008年，我们组织了“全国首届家电代理商发展战略论坛暨全国家电各行业十强代理商评选揭晓大会”。通过这次评选活动，总结优秀家电代理商优秀的宝贵经验，向行业推而广之，彰显成功者的事迹，促进家电流通业的健康发展，提升代理业的经营管理水平。在感悟他们成功的同时，也汇聚了他们关于行业发展的思想观点以及对未来趋势预测和担忧。

　　编辑出版《中国家电代理商实战教程》。为了进一步提升代理商中高层及营销主管管理能力和知识水平，《现代家电》组织优秀编辑力量，汲取《现代家电》十年间业内编辑采访的精华，在《现代家电》创刊三十周年（1979-2009）之即，于2009年年底编辑出版了浓缩代理商经营管理精华的《中国代理商实战教程》，旨为优秀代理商老板及其业务和管理骨干提供一本全面、系统、有深度的实战教材、工具书。帮助家电代理从业人员积累丰富的经营管理知识基础，掌握家电经营的各项专业管理技术，帮助他们提高市场竞争力，助推行业形成一支强大的具有理论知识又富有实践经验的代理队伍。

　　成立商学院，举办代理商研修班。对于代理商企业而言，随着公司规模的壮大，凭借以往的胆识和经验夺取市场的作法已经成为过去，取而代之的是需要打造一个体系化企业，带领能征善战的团队。所以，提升领导力和营销力，已成为企业能否立于不败之地、实现永续经营的关键。对于个人而言，学习专业的管理知识基础，掌握现代家电代理所需的各项专业技术，将大大提高职场竞争力，成为独当一面的人才。为此，现代家电商学院应运而生，并将于2010年1月初在北京举办首期家电代理商研修班。通过整合全国代理商的优势资源，形成理论知识和实践经验丰富的教师队伍，全面提升代理商学员的理论知识和实操能力，助推代理商企业不断迈上新的台阶。

　　《现代家电》一直认为代理商在整个家电产业链中发挥着承上启下、沟通产销、降低成本的重要作用，是家电产业群中一只重要的独立力量。尤其是近年来，随着业态变革迅猛进行，代理商队伍变化较大。大批有规模、管理水平高、经营能力强的代理商不断成长壮大。在目前环境变化迅猛的情况下，广大的家电代理从业者们也在寻求突破之道，一些思维超前，理念先进，勇于变革的代理商已经找到了发展的方向，他们积极的向服务商转型，在代理之路上，以创新的思维的模式证明了自身存在的价值，以务实的精神探索出了一个经营者在今天应有的立场和可能的方向。

　　渠道扁平化的确对中间商提出了挑战，然而，扁平化并非齐头并进，当前只有大品牌、大家电、大城市的流通渠道才呈现出扁平化的趋势，而众多的厨卫家电、安装类家电产品则需要通过代理商运作，多数制造商实际上也采用直销与代理相结合，或以代理为主的渠道体系。而且，这些年来厂家在中间渠道选择或者渠道模式的侧重点上也更看重代理制。如A.O.史密斯近年来坚定不移地推进代理制，获得了迅猛的发展，他们以切身的体会，证明了家电业中代理商的巨大的重要的作用。

　　代理制当然在大小家电厂家的渠道策略上会有所不同，特别是彩电企业直营为主的格局变化并不明显，但在冰洗、空调和厨卫产品上代理制回归的策略较为明确。一些明智的品牌这些年来并没有将代理制简单的变为直营，而是不断地深化与代理商之间的合作，代理制成为主流中间渠道模式。原来以直营为主的一些企业，如烟灶行业的主流品牌，也开始缩减直营区域，在某些地区引进代理机制。这个变化这对代理商来说也是个机会，特别是二三级市场的代理商。

　　为了推动渠道更有利于向厂家主导的方向发展，有的企业在代理制的形式上做了改革，比如格力、美的等品牌推进销售公司的建设。销售公司是把核心代理商捆绑在一起，工商两者之间的利益更加的紧密。所以说这几年并没有像有些人认为的扁平化以后就会把这些代理商都扁平掉，而是依赖于重视代理商的作用。家电行业步入新时期，面临新环境，迎来新发展。代理商的价值非但不应该被否定，而且应该进一步深挖，因为他们本身独具的功能是厂家所无法取代的。

　　代理商打款，承担着流通领域资金平台的功能。代理商的打款功能，流通资金平台的承担功能是非常重要的。设想一下，厂家用自有资金和零售商打交道，就意味着在生产制造等环节缩减资金投入，这样就会造成机会损失。实际上如果厂家的资金放在专业化生产、扩大规模、质量提升、新产品的拓展上，可能效益会更好。反过来这笔资金长期被流通领域占据，就会损失掉原本投入在生产上可以获得的回报。

　　代理商承担着产品在当地市场主要的销售。有一段时期我们还在争议，导购员究竟应该归厂家管还是代理商管，我们认为还是应该以代理商管理为主。导购员的主要职能就是销售，直接面对顾客，代理商承担销售职能，要通过导购完成临门一脚。零售商提供的是一个实现销售的平台，而代理商在最后销售中起到了很大的作用，这是厂家难以取代的。厂家派导购员，不便管理，最终会影响销售。

　　代理商可以做好特殊市场，本地化的市场。对于厂家来说，全国一盘棋，要从全盘考虑，但是每个地区都有自己的特殊性，在气候、人文、历史、民族、消费习惯等方面都不一样。所以个性化的销售工作必须要靠代理商来做，办事处也做不好。代理商在当地人际关系和客情关系的优势是厂家办事处所不具备的。办事处经理对于当地的客情关系，可能很长时间也摸不透，而代理商土生土长，在当地的人际关系、社会关系和资源上要远远比厂家丰富的多。所以，本地化的销售、特殊化的销售必须依靠代理商。

　　代理商的服务功能也是厂家难以直接做好的。对于家电产品，特别是安装类家电产品，服务与销售是密切相关的，在这方面代理商要比厂家做更为精细。所以服务类的产品特别是安装类产品特别适合用代理制，因为往往多数情况下，代理商也是服务商。由当地的代理商去做服务，成本低、反应快，易于管理和控制，比如空调类产品，都会大力发展代理制，进而将代理制深化。有专业服务水平和管理水平的代理商，可以更好满足当地消费者的服务需求。

　　代理商是家电流通体系的重要组成部分，虽然营销环境发生了改变，但是代理商仍独具价值，有潜力可挖，在整个家电营销体系中发挥着不可替代的作用。只是代理商存在的模式需要变革，需要找到一种更正确的生存方式，在经营和管理两个方面提升自己，以创新的发展模式来证明自身的价值所在。也许，创新之路远没有那么平坦，在这个过程中，保持一种怎样的商业逻辑，将决定着代理商能否具备持续的竞争力和增长优势。我们认为，从深层次的剖析中国家电代理商群体，中国家电代理制和代理商的价值非但不应该被否定，而且应该继续深挖。当然，代理商也需要去适应新的营销环境，积极寻求变革，比如强化自身服务职能，做新时期的服务商，拓展电子商务渠道，主动谋求渠道变革等，以创新的发展模式来证明自身的价值所在，从而获得持续的竞争力和增长优势。