代理商体制改革案例分析

　　案例：

　　最近笔者去了B市开会，会中遇见了多年前认识却一直未曾见面的代理商朋友A总。A总一直操作卫浴电器，代理多个热水器品牌。目前公司规模为五六千万元。虽然在B市打拼十多年，但本人并不是B市人，其亲戚朋友大部分都在遥远的家乡。随着年龄越来越大，A总每年回家乡的时间越来越多，A总的公司毕竟是A总自己一手创立的，并不想就这么结束，因此A总希望采用一种新的体制，将自己下级骨干更加紧密地与公司结合起来，能让自己成为甩手掌柜。

　　于是在2006、2007年，A总开始了体制的改革，因为A总把自己一手创建的公司看得很重，不愿意用股份制的方法，将公司分给其他人，于是他采用了承包制，将手中的品牌承包给个人。

　　A总选择了自己手下表现优秀的业务经理，经过交谈沟通后，了解了个人的发展意愿，挑选了几个市场操作能力强、具有一定领导才能的业务经理，详谈了关于承包品牌的事宜。并签订了承包合同，合同的主要内容有：

　　1.承包人承包A总公司经营的品牌C，以后将负责C品牌的市场所有运作（承包品牌基本都是A总公司运作了一段时间，有一定市场基础的品牌）；

　　2.A总为承包人提供200万运作资金，承包人要保证资金的安全（A总认为既然要支持手下业务经理成为小老板，不应该有太大压力，因此所有运作资金由其公司负担）；

　　3.A总支付承包人每月5000元的工资（A总认为品牌运作利润不是马上可以体现，因此支付工资，有助于承包品牌的业务经理无后顾之忧）；

　　4.年底获得利润为C品牌市场总利润的25%，该利润为承包人以及下属团体共同所有，由承包人来进行分配（A总认为年底利润分红能激励承包人将这个品牌当成自己的来运作）。

　　从合同条款中可以看出，A总为了让手下业务经理安心的承包品牌，提供了较完善的资金保障。A总实行品牌承包开始一直到2010年结束，已经签了五六个品牌承包的合同，但是做得长的承包人做了不到两年，短的才几个月，就结束了合同。结束合同后，往往承包人也留不住而离开公司。经过这几年的品牌承包的实验，A总不光损失了资金，还损失了不少业务骨干。因此2010年底，A总彻底停止了品牌承包，不再考虑改革的问题。问及A总解除合同的原因，A总说这些品牌都是在自己手里做得稍有起色才转给手下，但是他们却都做不起来，他认为就是承包人不努力的因素造成的。真的是这个原因吗？

　　点评：

　　由于笔者并没有深入A总公司了解A总改革的方方面面，只是从他述说中了解了一些表面的东西。品牌承包制在很多公司都实行过，但是A总的公司却无法推行起来，笔者推测可能问题出现在以下几个方面：

　　一、市场资源。A总尽管是将品牌运作得稍有起色后才转由下属来承包，但是A总运作品牌时，可以借助的是整个公司的资源，包括过去已经建成的渠道网络、人脉资源等市场资源。但是作为承包人可以说是把品牌从公司里独立出来运作，并没有A总那么丰富的人脉资源，渠道网络也不一定能借助得到。另外，A总同时运作几个品牌，多个品牌之间利润可以互补，而承包人却没有办法借助这些变通的手段。因此在市场运作方面，受限较多。

　　二、资金。A总为承包人提供200万运作资金，一方面，这个资金不可能一步到位，其中包括货物、压帐等等，真正的流动资金应该没有那么多；另外一方面，由于运作资金完全由A总提供，那么从A总公司的财务方面来看，对承包人的财务监控应该是比较严格的，承包人的财权会受到比较大的制约，也对业务的运作有比较大的限制；第三方面，承包人没有资金投入，特别是还能拿到工资，虽然减轻了压力，但是由公司完全出资，承包人心理上还是认为自己是打工的，并没有把自己当成老板，从而拥有老板的工作主动性。

　　三、人员任免。A总付给承包人工资，那么以此推测，A总对承包人以及下属团队也是会付工资的。那么承包人以及下属团队的工资都由A总支付，那么从人的心理上来说，认同的老板还是A总，那么承包人对其下属团队的人事任免的权利会受一定的制约，甚至发生一些越级报告的事件，这会使承包人认为自己被架空，所谓承包也不过是一纸合同，丧失承包的积极性。

　　四、人员培养。在和A总沟通期间，A总接了几个电话。一个电话是汇报说苏宁调整后需要展柜的效果图，苏宁的业务负责人询问A总该怎么办，A总回答：“你自己做吧，如果你不会，去找会做效果图的设计师做也行。”另外一个电话是汇报在卖场外布展，风太大，易拉宝总是被风吹倒，A总回答：“拿个石头压一下什么的。”笔者很奇怪，这种小事都需要询问吗？A总说：“他们问我这些小事情，我也很想发脾气，但是后来想想，发脾气也解决不了问题，我知道的，他们问到了，就直接告诉他们了。”其实，就这两个电话可以看出A总对公司权利下放很少，几乎可以说事必躬亲。很多事情，如结交卖场、开发渠道，都是由他先探好路，再由下面业务经理接过去做。这样虽然公司大权在握，但是却缺少了对人员的培养。可以预计，A总的公司目前成长到了五六千万的规模，但是如果未来还是只依靠他一个人，公司规模发展不会再有更大的进步。公司虽然是A总个人的，但是公司的成长不能只依靠老板，需要员工一起成长才能带动公司的发展。A总需要把权力下放，才能让员工在压力下成长，才能成为支撑公司的栋梁。所谓独木不成林，公司运作也是一个道理。尽管承包品牌时，A总选择的是他比较看好的手下，但是在他那种事无巨细的包容下，员工的独立性都会比较差，当把这些承包人单独放到市场中撒手不管，那么一旦市场不好，就会使他们产生巨大的失落感，而丧失继续运作市场的信心。

　　以上的分析尽管对A总的帮助不大，但是对于其他代理商来说，在此提醒，在试水体制改革时，要注意这些方面的问题，这些都是改革前容易被忽视的方面，但是对最后是否能改革成功却有较大的影响。