传统企业做电子商务的困惑及解决方案

　　2010年6月，格兰仕正式上线B2C直销网站，经过一段时间的运营，我认为，传统家电企业在电子商务的发展过程中主要有以下几个困惑。

　　一、人才及配套资源短缺问题

　　电子商务的人才是个全行业的问题。从紧缺度上来讲，依次是运营人才、技术开发人才、数据研究和分析人才、美工设计人才、客服人才。目前行业中优秀的人才都很短缺，其中运营人才最短缺。电子商务发展很快，例如美工设计人员，要将产品设计出感觉，吸引消费者眼球，对客户造成购买欲望的优秀人才始终短缺。

　　社会资源也存在很多问题，如2010年第4季度出现了快递行业的爆仓问题，当时对网上的销售造成了一定的影响。因而在物流配送上吸取经验教训，做好仓储物流布局，用好社会和行业的资源，避免这样的矛盾再发生。

　　解决方案：

　　要整合好社会资源和行业资源，同时企业自己也要建立相应的应急机制和方案，如自己培养人才等。整体来讲，要将业务流程、后台系统、资源准备都尽可能考虑到，多吸取行业的经验，避免社会性的矛盾发生。例如，格兰仕目前已在北京、上海、广东三个地区共设立3个仓库，分别覆盖华北、华东、华南区域，将来还会考虑在其他省市建立仓库基地，并同时承诺全国免邮费配送。

　　二、从B2B转向B2C面临的挑战

　　传统企业原有的流程都是B2B的模式，企业直接对代理商供货，代理商再进行渠道分销，因而企业的流程从财务、出货、仓储以及生产体系均是B2B的模式。而电子商务则是B2C的模式，侧重于零售。除了思想的扭转外，也是个非常耗费时间和精力的事情，需要根据电子商务的业务需求梳理流程，因而来自整个企业集团的重视和支持很重要。

　　还有就是供应链问题。其实这是整个电子商务面临的问题，平台商和传统企业都面临这个问题。因为企业是按订单生产或者零库存生产，随着网上销售业务量的增长，以零售为主的网购，需要的是时时有货，因而对供应链的管理更高。B2B模式是由代理商直接以计划的模式上报给企业，然后进货供给终端销售。而且传统渠道出现短暂的断货，对销售的影响不是很大。但电子商务的各个环节都是可视化的，非常讲究流量入口，如果某个产品出现断货，那么搜索引擎时，排名就会落得很低。流量入口丢掉，前期很多的努力就浪费和消耗了。对于以B2B模式为主的企业，转到B2C上，在货源的供应上要求更高，也存在一定的挑战。

　　解决方案：

　　传统企业做电子商务，集团的重视和支持很重要。尤其当与传统业务渠道出现冲突时，集团的立场和态度更为重要。因此，电子商务在企业的组织架构中应该是直属于集团管理。如果组织架构定位得较低，做起来的障碍就会很大；如果定位得高，那么相对来讲就更容易做起来。如成立一家独立的公司，不受传统部门的影响。

　　因为流程不同，因而与传统企业用的ERP完全不同，其中对后台订单的流转和处理环节也会面临很多问题。如后台系统的问题，目前市场上也没有一个完全适合大部分企业的软件平台拿来使用，必须由公司根据企业的需求去独立开发。因为没有优质系统的支持，那么对订单处理的准确性和效率就会非常的差，从而造成用户投诉。

　　另外，在产品方面，将产品进行部分区隔，但不能全部区隔。因为全部区隔对企业的大规模生产不利，会造成网上销售的产品型号较少，用户的反应也不会太好。当然，也要尽可能的推出网络主推的型号，或者在传统渠道非主流的型号放在网络上去主推。随着业务量的增长，我们会出现越来越多的线上包销机型。而对于线上线下相同的产品，多用策略方式避免冲突，包括价格管控等，尽量去化解线上线下的矛盾。

　　三、与传统渠道的冲突

　　随着电子商务的发展，对传统渠道的冲突会越来越大，譬如说区域冲突，价格冲突等。新的流通领域模式的出现，通常对传统性模式都有革命性的改变。但要学会策略性的减少矛盾冲突。此外，也会有一些新的模式出现，如团购等，在新模式不断出现的过程中，企业也要不断的做出正确的判断，不同领域、不同平台要用不同的策略做，一方面做好各个渠道的平衡，另一方面也要避免经营方面的风险。

　　此外，传统企业做电子商务与以前代理商的网上销售有一定的冲突。在进驻电子商务领域之前，已经就有一些代理商在淘宝网上自主开店，或者给京东、卓越、当当等平台供货。代理商是将网上销售作为一个终端渠道去对待的，因而出货途径不一，网上销售的产品和价格体系较为混乱。因为是网上销售，有时网上运营商可能加几元钱就会售出，而不去考虑运营成本，整个市场的规范性不是很理想。

　　解决方案：

　　首先，线上与线下的矛盾冲突不可能100％解决掉，就像传统渠道中一个渠道出现对另外一个渠道的冲击一样，冲突是必然要存在的。网购运营成本低，势必要体现价格优势，包括苏宁、国美的电子商务平台销售的价格也比其地面实体店低，这个思路是肯定的。但作为企业，要梳理网上销售的价格体系，做到有一定的价格优势，但不可太低，以保证网络渠道也有其合理的空间。

　　首先要做好价格管控，让价格整体回到较为理性的水平，但对于在网上开店的传统渠道经销商，不能一刀切。从2010年的销售数据来看，格兰仕官方旗舰店和我们发展的授权专卖店，销售占比不断提升。因为这些店以企业的身份规模性运作，企业在营销资源上也会投放得更多，包括与淘宝的配合度也更加紧密，也是淘宝重点支持旗舰店，扶持企业授权的专卖店。同时整合了渠道的销售资源，在物流配送和售后服务方面做得更到位，因而综合成本更低。

　　从渠道上来讲，需要企业电子商务公司和传统的营销公司共同进行梳理。对于京东的供货商，可能传统渠道中的供货商有好几家，那么通过梳理后，指定固定的几家，便于管理的同时，也给这些供货商一个合理的利润空间，保持其健康的发展。但在梳理过程中，一定要坚持支持力度大于管理力度的原则。此外，从推广资源方面，货源保证方面，产品规划方面也会提供支持，让参与电子商务的各个平台感觉到纳入企业的统一管理后，对于其发展更好，这也是我们的最终目的。

　　我们的策略是引导经销商开的店纳入到企业管理上，对于少量不服从管理，到处窜货的网络经销商，采取淹没策略进行淘汰。在搜索时，旗舰店和授权的专卖店，以及纳入我们经营体系中规范管理的店铺，排名越来越靠前，而那些没有纳进管理体系的店因其货源和销量都不稳定，导致成本较高，那么那些店会排得越来越向后。通过排名进行淹没，排在前面的自然销售机会越来越好，而后面的品牌会逐渐被淘汰。

　　一方面通过行政手段进行价格梳理，另一方面通过市场手段来规范。让不规范的店越来越难做，形成网上销售的良性循环。但不能因管控而限制这个渠道的发展，最终目的是促进渠道的发展。对于线上的价格管控，最终应该是设置常规的最低零售价格，保证各个渠道和环节合理的利润，如果某一些渠道搞特殊的活动，申报后可以有一定的价格和政策策略性支持。度的把握上，一方面要体现电子商务的价格优势，同时也不能用简单生硬的低价优势去做电子商务，而是通过综合策略优势在网上做营销。

　　网上的营销策略有很多，譬如传统渠道的买赠在网购渠道同样适用，如送积分、赠红包等，用户只要注册就送积分，有购买行为就送红包，然后在购物时可以抵现金，以及提供免运费等其他增值服务方便消费者。此外，还可以组织团购，利用限时限量的策略进行促销。通过限时、限购、限量的活动增加销量，扩大网站和品牌的知名度。总体而言，对于最常规的和非主推的产品和传统渠道相比，适当的体现出一些优势。而对于在网上常规销售的和主推的产品则通过策略和价格方面，体现更大的优势，如利用包销型号来体现出绝对优势。

　　电子商务是整个社会的热点，因而在行业快速发展的时候，可能会暂时牺牲利润，例如京东暂时是亏损的。但也需要有一个合理的赢利模式，这样才是长久健康发展的模式。因而我们要对产品和价格体系进行梳理，最终保证电子商务渠道健康发展，保证在每个环节均有一个合理的赢利模式。未来的趋势同样的产品和型号在各个购物网站的价格差别很小。

　　结语：电子商务最终会从自由竞争走向垄断竞争。在经过群雄争霸后，资源会进一步整合，各个电子运营商细分市场。如苏宁的易购一类的平台，其优势主要体现在有很多用户资源与线下传统渠道共享。淘宝、京东则以运营效率更高，成本更低为优势。而传统企业做电子商务也有优势，与用户更为灵活的互动方式（比如引入积分优惠体系）上有一定的优势，在这类平台上，用户会感觉到一些特殊的VIP服务，提供会员的超值服务，以增强用户的黏性。因而只要运营策略得当，细分好用户，对哪些用户的黏度大，哪些消费者自然就会选择你，因而各类电子商务平台都有其生存空间。               （责编 邱麦平）