转型升级适合市场发展

　　代理商最初与工厂的合作，肯定是建立在可以获取最大利益的基础之上。但在双方合作的过程中，由于厂商间的理念不同，处在不同层面，各项工作的推进不同步，组织建设难以达到彼此的要求等因素，造就了代理商与品牌厂家的合作中又充满了矛盾。因此，双方始终处于一种分不开，合不好的相依相存状态。

　　当市场状况良好，代理商感觉钱好赚时，虽然双方间的矛盾存在，但并不突出，一旦市场竞争环境不好，双方矛盾可能就会变得非常尖锐。杭州集成灶的代理商方总，从事集成灶的代理有近十年的时间，已经是集成灶行业中代理规模较大的企业之一。他说，刚代理集成灶时，由于单品的利润空间高，代理商都是非常卖力气。但近两年，随着进入品牌的增多，产品利润空间的不断下降，品牌的实力越来越强势，他感觉到，在与工厂的合作中，代理商越来越被动，与工厂间的矛盾也是越来越多。

　　方总认为，之所以矛盾越来越多，从自己从事代理行业的经历以及同行的发展情况来看，至少有两方面的问题是中小代理商需要深思的。

　　一是对自身职责定位不清晰。

　　有很多代理商虽然也与厂家签了代理合作协议，但实际上，他们更象经销商，而不是代理商。因为经销商只是直接经营某品牌的产品，在市场的运作中只是卖产品赚钱。而代理商是厂家授权在某地区的代表，不仅要经销商产品，同时还要代行厂家的某些职能，例如，市场的开拓维护，品牌的推广，价格的管控等。

　　但由于大部分中小代理商本身是缺乏相应管理能力的，在市场运作中，只知道怎么卖货，在库存管理、财务管理以及销售管理方面能力低下，都需要在与厂家合作的过程中汲取相关的管理工具及管理经验。

　　如果所选择代理的品牌本身就缺乏一个长期可落地的战略，只是把自己的营销意识强加给代理商，与代理商的合作，也是给一个政策，签订代理协议，然后就是压任务，再给优惠政策，不断地压货，每年底按照代理协议结算返利和其他费用等。这样就会使厂商关系形成一个恶性的循环，经销商也不会有长远的考虑。可能大部分代理商就会把自己完成变成了一个只会卖货的经销商而非代理商。

　　当品牌发展到一定程度，自身的销售及服务网络逐步健全以后，并不完全依赖代理商的销售力量。这时经销商就会发现，虽然自己做终端，也做渠道，但只有铺货能力，没有推广能力，管理能力不强。自己的可替代性越来越强。其实，这就如同打仗一样，打江山时需要冲锋陷阵的战士，但取得胜利需要建设时，当初打仗的“元老”可能就要被替代。

　　因此，代理商必须要跟着厂家的步伐一起前进，必须达到厂家的市场计划指标和发展目标，才能彼此合作良好。如果代理商自己的定位不清，思想困惑，看不清自己下一步自己的发展方向，与品牌间的矛盾自然也会越来越突出。

　　二是过分看重利润空间，对产品缺乏判断，对品牌缺乏系统的考虑。

　　代理商关心利润空间本无可厚非，但过分关注单位产品的利润率，代理商不一定能够维持长久的盈利。

　　如果过分看重产品本身的利润，往往就会忽略了整体销售利润及获得这种利润的稳定性和持久性。特别是代理一些新品类时，初期产品销量小，是以高额利润吸引代理商。但到底产品的质量如何?产品技术是否成熟?很多代理商或许就考虑不周，只关心自己利润空间有多大。

　　有的品牌产品卖得不好，不强势的时候，有些事情会和代理商沟通。但当品牌发展到一定程度以后，认为是品牌在让代理商赚钱，代理商不是上帝，厂家自己才是上帝。这就造成了代理商会面临两上个上帝，一个是消费者，一个是厂家。选择了与这样的品牌合作，代理商自然就会感觉到没有发展空间。

　　而一些发展良好的优秀代理商在拓展产品线时，并不是要求产品在技术上有多先进，单品有多高的利润空间，但一定会要求产品质量的稳定性。而且他们不仅会看产品本身的质量、消费者对产品及品牌的认知程度，更要看企业对市场保护力度、品牌企业的管理理念、价格体系等。如果在合作之初就能够考虑各方面的综合因素，那么日后的矛盾也会少一些，而这些，也正是很多中小代理商在选品牌时所欠缺考虑的。

　　因此，正是因为有了以上两方面的问题，使代理商对于厂商的关系感到困惑，有的甚至不知道厂家与代理商的合作深度应该是怎样的?其实，这些年，家电渠道的变革从未停止，连锁渠道的兴起，电子商务、电视购物、专卖店、团购、手机购物等等的发展，使家电销售的渠道向立体化、全方位的竞争模式发展，新的营销手段和方式层出不穷。今日之市场早已不同于以往，代理商也不能用一贯的思维模式去处理问题，必须与时俱进，随着形势及时地转型。代理商积极向服务提供方向发展，通过提升公司管理水平，提高和完善对上下游和市场三方的服务能力，以满足三方最大化需求为终极目标的大服务概念，尤其是增值服务的能力，才能使自身在与厂家的合作中自己的重要性才会越来越高，矛盾也越来越少。