代理商体系化建设要分两步走

　　第一阶段是代理商公司在发展初期，企业虽然上了一定的规模，比如销售额在几千万，盈利水平大概在一百万到三百万左右。处于这个阶段的代理商公司，体系化建设要围绕当前的业务需要去完善内部机制，以建立健全公正、规范的激励考核体系为核心，打造有竞争力的团队。这样去做有个好处就是能够将内部管理和当前业务需要结合起来，在两者之间找到一个平衡点。这个阶段代理商公司的体系化建设，既不能因为内部管理和体系化建设而影响具体业务的推进，反过来也不能只注重业务的推进而忽略了内部管理和团队建设。

　　代理商公司在发展过程中，内部分工越来越细，子体系逐步细化、完善、增多，这就需要有公司各方面的针对性的政策、制度出台，以规范和约束员工的行为。同时要强化团队的目标，要使所有人都清楚公司为什么要这么做?这样做对自己和公司的发展都有什么样的好处?自己在这个团队中处于什么位置?应该做好哪些工作?做好和做不好的结果会怎样?

　　因此，处于该阶段的代理商，团队建设要以考核激励机制的建立和完善为中心展开，人员的招聘与培训、团队凝聚力的培养、人员绩效管理和考核激励机制的建立健全等角度着手，逐渐形成一套系统化、规范化、制度化的内部管理体系。

　　第二阶段就是在代理商公司规模做的比较大，内部团队有了基本建设时候完成，比如已经超过亿元的销售规模，利润水平达到千万元以上，这个时候的体系化建设就应该围绕着骨干团队建设而展开，注重职业经理人的培养，比如组建由骨干团队人员参与的有限责任子公司。

　　公司的组建方式要看代理商具体的业务模式，比如有的代理商经营的区域比较大，可以按地区构建子公司。有的是按照产品线和品牌去构建子公司，这适用于代理产品和品牌比较多的代理商。

　　这两种形式的子公司构建方式在家电代理商领域都有成功的例子。比如2012中国家电营销年会的参会企业中，就有很多代表谈到了这些问题。骨干团队的培养实际上是着眼于长期的企业发展，打造一个可持续发展能力比较强的有限责任公司。这种形式的体系化建设，就其本质来说，做好了以后和一般的中型制造商以及管理比较规范的小型制造商特征相似，如内部财务系统完善、业务流程比较完善、岗位职责明确、团队分工有序、老板由直接管理变为间接管理、内部管理工作形成专业化分工等。处于该阶段的代理商公司需要提炼出企业文化、企业特征、发展定位，要围绕长期发展问题去强化内部管理。

　　不管代理商公司处于哪个发展阶段，业务体系要围绕中长期发展展开，而体系化建设都要围绕着人展开，人的要素是公司体系化建设的第一要素，内部管理体系的建设要以人为核心。

　　代理商公司的体系化建设是一个苦练内功的过程，这个过程是循序渐进的，公司文化、发展理念、经营战略等都是一个逐步形成的过程。在这个过程中，一定要充分调动好人这个最活跃的生产力要素，在公司内部打造一个有长期作战能力的团队。