代理商 体系化建设 公司化运营

　　在过去的十几年中，伴随着家电行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家电代理商迅速崛起，通过这些年的市场锤炼，他们已经建立起比较完善的销售渠道。然而，在这些家电代理商迅速做大的同时，也同样会面临一系列经营难题和管理难题，比如市场竞争日趋激烈、消费要求个性多样、市场运作的成本一天比一天高，等等。

　　那么，在这种背景下，我们的代理商未来到底要靠什么来提升自己的竞争力呢?

　　从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型代理商沙龙会上，代理商朋友可以找到一些答案。两位大型的代理商——河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为的中心发言，给了大家极大的启发。他们的代理商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养经验，引起了与会代表和参加培训学员的关注和热议。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生和很强的震动和共鸣，这两位代理商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的代理商，实际上这两位代理商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。

　　有些代理商认为，作为代理商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是虽然代理商自己注册了企业，也成立了股份公司，从法律和手续层面来看是公司，但由于看得少、听的少，眼界的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有去找把一个代理商公司办的更好的办法。这两种形式，都妨碍了代理商自身的发展。以这种观点去做家电代理，不可避免地要走很多弯路。

　　代理商公司化发展已经成为市场竞争的需要。因为，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的代理商公司，能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部业务流程要协调合理，业务流程很顺畅等。厂家的发展壮大必然对下游代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。而中国家电零售业的持续高速增长也必然要求作为上游供应商的代理商群体，在整体经营水平上相应地提升，以前粗放式的夫妻代理模式已经满足不了终端专业化运作的需求。

　　因此，既然上下游都有这个要求，这个时候如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，这样很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。

　　不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，代理商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的形势下发展会困难重重，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。不通过锤炼内功，难以应对日益上涨的经营成本，实现可持续发展。如果你管理不善，特别是财务管理和人员管理不善，仅有的一部分毛利也会很快地被粗放型的管理方式所消耗掉。或者虽然表面看起来有利润，实际上都变成了库存商品和滞销品，实际上不但不能帮助你赚取利润，往往还会赔钱。而财务管理的提升恰恰是公司体系化建设的一部分。财务良好绝不仅仅是财务方面的事，没有良性的业务体系，也不会有良好的财务报表。只有完整地打造出规范的业务规程、财务体系、人力资源体系、信息体系、上游商品货源体系、终端体系、服务体系，才能逐渐建设体系化的公司。

　　当然了，代理商公司化运营和体系化建设是一个比较漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、企业文化、长期经营战略的形成，都需要一个很长的时间。但是，确定方向是发展的前提。