老板是代理商团队建设的核心

　　我们经常说团队，但实际上很多团队不能称为团队，只能叫团体。“团队”是指为实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织，是具有团队精神的一个组织。而“团体”是指可能有共同的目的，但缺乏协作性，没有凝聚力的人群。因此，没有团队精神的只能称之为“团体”。

　　判断一个组织是不是团队要看三个要素，即自主性、思考性、协作性。三者相互联系，缺一不可。

　　团队的自主性

　　对代理商公司而言，团队建设一定要讲自主性。所谓团队的自主性就是指公司的员工能做到以公司为家，把公司的事业当成自己的事业，以公司的发展为自己的发展。这样，员工在工作中才能充分地发挥自身的主动性和创造性，与公司同成长。

　　衡量一个团队是否有自主性，主要从三个方面进行观察。

　　1、能不能做到主动汇报。汇报是单向的，回报是双向的。比如，公司的A员工向B员工提出一个要求，B员工能够对A员工主动报告结果。

　　2、能不能做到主动沟通。工作中员工，特别是各级别主管、经理在工作中与上级、下级、部门间是否能够积极主动的沟通。

　　3、能不能做到主动关切。团队中的员工是不是能够做到主动关切对方。

　　团队的自主性是需要长期培养，培养团队自主性的四个要点：一是分清各级人员的“授权范围”;二是申明员工可以自主处理的权限并书面化;三是确认员工知道各项工作的优先顺序;四是随时提醒员工没有自动自发的地方。

　　团队的思考性

　　团队中的员工是否能够就工作中出现的问题主动思考，提出解决方案，而不是大小事请示领导、上级。认真做事，只能把事做对;用心做事，才能把事情做好。一个思考型的团队，各级主管和员工就要经常思考自己所负责的工作，发现问题并及时改善、解决。

　　团队的协作性

　　代理商公司规模壮大以后，企业内部业务划分很细，针对不同的渠道或品类会设有不同的经理，每个业务版块的经理是不是各自为政，工作出现问题时，是不是相互指责，或者认为别人多赚了，自己少赚了等。在团队中协作最好的员工就是有原则又肯协作的人。他们能说出自己的想法和意见，但是遇到问题需要顾全大局的时候，他们又能放下自己的想法，服从大局。

　　因此，老板在带团队的过程中，要从这三个大方面去给员工讲道理，让员工把团队的概念理解清楚。具体到团队的建设，有一个团队的“冰山”理论(见左图)，冰山露出水面的部分跟藏在下面的部分比例为1：9。水线上主要是两部分，即公司愿景与目标和公司战略。这主要由高层确定。水下部分才是冰山的主体，而水线下部分的内容是打造一个高绩效团队的养分。在团队建设中，看不见的部分比看得见的部分更重要。

　　很多人在看一个公司时，更多的是注重表面现象，但如果看一个公司的业务能力很强，实际上冰山以下六个方面一定是做的很好。公司的远景目标，今年是什么规划，明年、后年要达到什么目标，公司将如何发展，想怎么去实现这些目标，这些是公司每个员工都可以看得见的东西，但很多看不见的东西更为重要。

　　首先是公司文化的建设。什么是公司文化?公司文化一般分为两层：一般文化、核心文化。挂在墙上的标语、口号，不一定是文化。是不是公司文化，第一要看是不是公司大部分员工都认为它很重要;第二要看是不是公司大部分员工会经常想起它;第三要看公司的大部分员工在行动中把它表现出来。

　　企业创造一个什么样的文化氛围，要看老板的修养到哪里，公司的文化水平建设就到哪里。比如说关爱员工，要有具体的行动。南华管理中心及所辖企业共有1400多名员工，员工过生日时肯定能收到一个蛋糕和一束鲜花。以前公司小的时候，都是我亲自送，现在公司人多了，我们会派专人给他们送过去。公司员工家中的红白喜事，公司也有规定，该哪级领导到场的一定要到。倡导尊重每个员工，就是我们公司的文化。人工作的能力会有高低之分，但人本身并没有高低贵贱之分，尊重任何一级员工这种文化一定是要老板带起来的，这对公司文化的形成有很重要的作用，希望老板们要重视这个问题。

　　第二是各级员工的激励政策。作为老板，你定的政策是不是吃大锅饭，定的政策是不是罚勤奖懒，这非常重要，因为员工干活要得到有相应的回报，老板还要经常考虑各级激励政策是否到位。

　　第三是团队的执行力。就要提高团队整体的执行能力，能够把目标转化为最佳结果。

　　第四是领导。在团队建设中最核心的是老板，其次就是你的职业经理人，职业经理人的领导能力在企业的团队建设中也起着很强的作用。因此，要尽可能找综合能力很强的人，心目中比较满意的人。我们公司在管理层旗帜鲜明地反对“个人英雄主义”，能够充分发挥团队每一个成员的长处并最大限度地调动其工作积极性、主动性的领导才是好领导;要视团队的利益高于一切。

　　第五是团队的学习能力。团队中的员工如果只是你让干什么就干什么，没人在学习是非常可怕的一件事。因此，优秀的团队要经常善于思考，善于总结反思。

　　第六是要有共识。哪些能做，哪些不能做，很多人经常问我，负责的区域跨度那么大，是怎么做到控价的。可以说代理A.O.史密斯这么多年以来，我们始终坚持一分钱都不能乱，而且公司从上到下都不能乱。我们让促销员知道为什么不能乱价，销售人知道为什么不能乱，同时公司有详细的管理政策，这是公司上下达成共识的东西。

　　在团队建设中，我们要多看一下水面以下的六个部分，多下点功夫去改善，这样才能够达到你要的效果。我认为，对我们家电代理商而言，在团队建设中最重要的是老板本人。因为代理商公司规模都不大，特别是小家电代理商，在公司规模有限的情况下，这时候老板在团队中起的做用就非常大。可以说老板是代理商公司团队建设核心中的核心。

　　俗话说得好，什么样的老板带出什么样的兵，代理商老板一定要有人格魅力和基本素养。在我个人的心目中老板的人格魅力包括：一是侠义，就是有点侠客的意思，还要自尊、自爱、沉着、尤其做事要大气、特别是要责任心强。你不对别人负责，别人凭什么对你负责。我们都明白兔死狐悲的道理，作为老板，今天对这个人不负责，会有一群人在看着你，他们会认为你对他不负责，对我也不会负责。因此，再大的困难，老板都要负责到底。

　　二是老板要公平公正、尊重人、有远见、乐于助人、关爱员工、平易近人、善于沟通、勤于思考、说到做到。尤其是不要乱许愿、说大话。因为你是老板，员工很在意你说的每一句话，你许愿多了，时间长了兑现就少了，员工就不会信任你。

　　三是老板要注意自己的修养：正直、诚实、宽容、包容，特别要善于反思自己、看淡钱财。现在很多家电代理商都是50多岁了，财聚人散，人聚财散，把钱财看淡一些才能网住优秀的人才。我们公司2005年时销售额只有6000多万元，2006年开始成立独立法人分公司，2012年销售规模突破7亿元，目前有六个法人公司，法人都是公司通过各种渠道培养起来的员工，他们都是公司的股东，都是尽心尽力地做事。而我现在不是任何一家公司的法人，南华管理中心相当于股东委员会，我只管9个人，6个分公司的老总加上管理中心的主管财务副总经理、主管售后服务的副总经理和主管商务工程销售的副总经理，其他的事情，全部是按制度做事，按流程做事，该谁管谁管，该谁做谁做，各司其职。（责编 连晓卫）