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培训提升 提高分销能力

2014-05-26 09:37 来源:现代家电网 作者:邱麦平 [收藏]

几乎每年的三月份,都是家电业开经销商会的月份,这个月份,来自全国各地的代理商朋友都会非常忙,尤其是那些多品牌经营的代理商,每天的赶场,更是排不开日程。但代理商朋友是如何看这些会呢?

  几乎每年的三月份,都是家电业开经销商会的月份,这个月份,来自全国各地的代理商朋友都会非常忙,尤其是那些多品牌经营的代理商,每天的赶场,更是排不开日程。但代理商朋友是如何看这些会呢?笔者不经意间与哈尔滨的代理商张总聊起了这个话题,张总这样告诉记者。

  以务实的态度开分销商会,以增强分销商的销售能力为最终目标。

  如果厂家的营销年会就是单纯的打款压货的会议,那么从内心讲,真的不愿意参加。我公司目前代理的品牌有樱奇厨电、雅丽诗热水器等,去年以来,也在陆续的砍品牌。由于烟灶产品的代理商需要向分销商吸款,然后打给工厂,吃工厂的返利政策。但因为今年市场的整体情况并不是很理想,货都在分销商处压着,作为总代,如果不帮助分销商把库存及时的促销出去,打再多的款对我们也毫无意义。

  一味的放政策,而忽视品牌拉动,产品培训,这种模式是原始的批发商的模式,不是品牌商或者运营服务商的模式,已经不适合当前的市场需求了。我同时也发现总开区域定货会,尤其是那种打多少款,给什么样的政策的模式,会使得分销商老板不会在产品零售价格上做太多的让步。由于代理的均是厨卫品类,我们的分销商重合度还是挺高的,这样也会使得各个品牌的定货会议都接上了,让经销商如何有时间来消化库存?

  己所不欲,勿施于人!针对这种现状,公司前期就提前调研、探讨会议的模式,与分销商沟通,希望开什么样的会,解决什么问题。结果发现如果只是单纯的招商或者定货会,吃政策,打款给货的话,效果不会特别理想,甚至分销客户来参会的意向都不明显。因为分销商关注的是如何达成销售,提升销售的问题。因此,我们决定采取有针对性的提升销售的培训会议模式来提升分销商的分销能力和网点质量。

  通常,我们主要针对导购人员进行培训,培训时,产品知识的培训是一方面,更重要的目的是提升导购员的导购能力。对公司来讲,因为不是专门针对某个品牌、品类的培训,所有的分销客户都可以参加,从一定程度上降低了成本,提升了客户的忠诚度。因为会议模式的差异化,使得客户更为关注我公司的会议。举个例子,目前在哈尔滨区域的有200多家做烟灶的代理商,但因为很多代理商不具备提供培训的能力,而我们因为具备一定的基础,我们通过这种培训的差异化模式,就能赢得广大分销商的认可,有效的将分销商的积极性调动起来,只要销售提升了,分销商就会进入良性回款及政策洽谈的轨道上来,并重视我们品牌的销售。

  公司今年为此专门成立了培训队伍,讲师既有工厂的,也有公司内部来自一线的实战类讲师。内部如公司的业务经理,对产品知识和导购技巧最为了解。外部会邀请来自培训机构或者工厂的人讲行业及产品的知识。内外结合,对分销商做培训,以帮助分销商消化库存。因为分销商必须首先了解产品,然后才能去谈政策。我们发现,对导购员、或者分销商老板通过培训交流的模式,进行品牌认知方面的培训,效果比单纯的定货会好。因为只有对品牌和产品有一定的认知,才会在其代理的众多品类中做到有效的主推。

  通过培训稳定客户,并有效帮客户留住员工。

  通常,我们培训的内容包括产品知识、导购技巧、顾客心理等,也会配一些品牌企业文化介绍。但培训重点是围绕导购员的心态来进行的,由于我公司内部的培训讲师都是从一线做起来的,会以现身说法的形式,告诉导购员心态上一定不能浮躁,要以稳定的思想做市场。

  目前,分销商员工也不够稳定,需要不间断的提供这种培训。通常,我们对导购员进行培训,就是将导购员集中在一个度假村,一天培训,另外一天游玩,最后一天还会发公司的纪念品,加强导购员对产品的认知,从而在终端形成主推。毕竟下边的分销商基本上都是同时分销好多品牌、品类,因为我们所提供的这种培训模式更受分销商认可,就会使得导购员还期待着下次,从某种程度也可以帮助分销商有效的留住员工。

  我们每年奖励销售额前10名的经销商免费旅游,因为经销商去年销售50万元,今年销了80万元,公司愿意拿出费用作为旅游奖励。小规模的经销商聚会,因为是朋友聚会,与这些核心的优秀经销商一起放松。且整个过程都是以畅所欲言的心态互相沟通。目的是增加经销商做市场的信心,而不是与定货政策去挂钩。

  作为聚焦于烟灶热产品的代理商,品类太多会使得业务成本太高。我们会给分销商讲品牌组合的重要性,店中既要有利润性品牌,也要有形象性品牌,如店中有一线品牌的话,可以有效带动樱奇和雅丽诗的销售。

  厂商沟通,联起手来效果会更好。

  培训当然也需要借助于上游厂家的支持,单靠代理商的能力和资源,有时也会显得单薄,要多和厂家沟通,尽可能的争取到厂家的支持。对于一个品牌来讲,如果以前这个市场基础不好,作为代理商又愿意先迈出去这一步,厂商相互沟通,共同投入市场,一定可以在短期内取得很好的效果。

  当然,工厂和代理商还是有分工的,工厂需要的是将产品做好,提供有竞争力,质量好的产品,把渠道控制好。其实对于中小品牌来讲,最初的想法可能就是为了布点,只需要有效分销就可以了,不需要在终端做这么大的投入。当然,对于新代理的品牌,重点也确实就是把网点铺开,分出一类市场形象、二类市场形象,以及三四级市场的分销。

  但毕竟在二、三级市场的地标性商场,在进入时,必须要展现出自己的形象,不像在三级半的市场,或者四级市场,初期可以是粗放式的分销。所以,作为代理品牌较多,具备这种综合能力的代理商,可能会和中小品牌厂家最初的思想背道而驰,尤其是终端形象,很多中小品牌不要求,但由于代理商比较了解当地的市场基础,认为这样做更有利于品牌提升,销量提升。

  先将销量做起来,然后再向工厂要资源。就算工厂不投入,代理商也必须先迈出这一步,因为不做,就不会有市场机会。作为总代只要坚持去做,最终一定可以通过销量得到厂家的认可,并有可能作为样板市场,向全国推广。这就是总代的综合性优势所在。如我们现在在全省都投入做的蜂窝型展台,虽然投入很大,但由于终端形象的统一,使得品牌效果有效的得到提升。

  所以,工厂如能重视市场推广细节,那当然更好,如果做不到,作为代理商,既然代理了这个品牌,也仍然是需要先将市场销量做上去。当然也需要代理商公司的人充分成长起来。2014年,对于终端导购的培训,我们计划培训两次。由于分销商其它品牌也在同步操作,为分销商提供更多的产品的同时,加上培训,客户忠诚度有效的得到了提高。

  厂商需要互通互融,互相学习,作为总代,也需要向下边的分销商,甚至导购员学习。我们在为导购员做培训时,发现下边的导购员业务很厉害,很值得学习。这种以培训为主的会议模式,代理商反馈较好,有的分销商甚至派多个导购员参加。所以,未来我们仍然会以提升分销能力的培训模式为主,因为只要销量上去了,就能在市场,在上游厂家争取到更多的资源,投放到分销网络,实现三方共赢的最终结果。

网站编辑:石少菊    杂志编辑:邱麦平
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