市场变化 需代理商做出预见性调整

　　大连是典型的终端型市场，以国美、苏宁电器和大商集团下属的大商品牌商超、百货和电器卖场为主。从2012年开始，连锁卖场开始加快渠道下沉的步伐，在大连周边的地级市卖场跑马圈地，设立门店。这样，无论是大连市中心还是周边市场，形成了非常典型的终端型市场格局，从而也进一步压缩了渠道批发的空间　

　　这一格局的形成是终端型卖场成为大连以及周边地区家电产品销售的主流渠道，也有利于品牌的推广和传播，但同时，与渠道性市场相比，终端型代理商近几年也面临着较大的压力。

　　一方面，源于终端卖场较高的费用维持，压缩了代理商的毛利空间;另一方面，源于代理商本身管理的压力。相对于其它城市来讲，大连市区除了员工工资上涨速度较快之外，近两年的保险金也成为一项重要的支出，而就我们公司本身而言，为员工缴纳的五险一金成为人工成本中占比较重的一项费用。

　　对外经营和对内管理成本的压力给代理商带来更多的考验，也促使代理商进一步强化自身的盈利能力，以保证发展的稳定。

　　老品牌发展稳定 新进品牌上升速明显

　　目前，在我们所代理的品牌中，在品类上实行差异化和一体化的定位。美的小家电、樱奇烟灶和法罗力热水器组成整个厨卫产品线，通过不同品类组合形成一体化采买。

　　2014年，美的小家电的政策逐渐趋于稳定，使代理商重燃销售的信心，依托原有成熟的市场布局，今年整个小家电市场保持了较为稳定的增长。加之樱奇合作多年的稳定性，这两个品牌在我们的代理体系中属于保量品牌，2014年上半年的表现以稳为主。

　　在代理法罗力热水器3年多的时间里，无论从品牌知名度、还是产品在终端销售上来看，都是增长最为明显的，由于过去市场占比基数小，今年上半年整个法罗力的销售较比去年同期增长了近50%，是在大连终端表现最为强劲的热水器品牌之一。

　　做终端市场，最主要的就是品牌的宣传，做美的如此、做樱奇如此、做法罗力也是如此，借鉴以往成功的经验，在引进新品牌初期，我们就将工作重点放在品牌形象的推广和提升上。事实证明，从本区域市场特征出发，制定有效的推广方案，在品牌知名度和美誉度提升的基础上，再推销售是水到渠成的事情。

　　做好终端的几个要素

　　基于大连终端型市场的特征，除了在宣传上下功夫之外，做好终端卖场还有几个关键要素。

　　第一，选位。在卖场选位是非常重要的，一个好的位置不仅决定了品牌实力，同时也是保证成交的关键。终端选位除了对代理商资金、资源投放要到位，还要做好与卖场的客情维护。当然还有最重要的一点，是保证自己代理的品牌以及所产生的销售要对商家有足够的说服力，一个产品质量没有保障、售后服务没有保证的品牌，商家也不会轻易给予好的位置。

　　第二，导购。导购员是终端市场上最好的前锋，同时，一名优秀的导购员也是点球高手，能够踢好成交与否的临门一脚。

　　对导购员的培训、强化其自身的销售技能一直是公司的工作重点。但目前不得不面对的一个难题是，缺人，尤其是人才。优秀的人才往往更愿意自主创业，而表现平平的人员又不符合终端要求。为此，在对待优秀导购员上除了培训之外，我们以高出同行的薪酬待遇，包括缴纳五险一金作为吸引高素质人才的物质条件，同时，加强企业文化的渗透。通过人文环境和文化理念带动员工的工作热情，将企业文化导入员工的日常工作，强调员工的归属感和责任感。

　　第三，形象。包括产品形象和品牌形象。保持专柜展品的整洁干净，每日打扫。突出本品牌与其他品牌在定位以及产品卖点上的差异。

　　第四，客情。除了与卖场做好关系维护之外，客情最主要的体现是联合商家共同做促销，通过借势和联合促销，能够调动更多有利资源为我所用，充分实现活动效果的最大化。

　　第五，产品。也是最重要的一点，没有产品质量为基础，所有的终端活动包括推广都是空中楼阁。尤其是产品的亮点和卖点提炼。目前大连热水器市场真正的外资品牌只有两、三个，其中包括法罗力热水器。那么在产品的卖点上如何与其他竞品形成差异，首先需要厂家和代理商统一宣传口径，共同发力。例如，法罗力一直以来以光触银杀菌提炼为本品牌和产品的主要亮点，那么我们就在终端一直主推“杀菌”功能，并且长期坚持，久而久之消费者受到影响，提及杀菌自然会想到法罗力。

　　在这点上，厂商保持步伐一致非常重要，宣传口径要一致，而且需要长期坚持不变。一旦对外宣传广告语发生经常性的变化，不仅难以形成对消费者潜移默化的影响，而且会带给对方品牌不稳定、产品不可靠的印象。终端卖场是购买家电产品最集中的场所，宣传推广没有捷径可走，只能靠代理商明确产品最佳卖点，并围绕这一主题一点一滴、坚持不懈的做，常年积累下来，才有收获。

　　新形势下代理商的转型思考

　　尽管大连本地的家电市场特征已成定局，但是随着代理商经营成本的增加，加上电子商务的冲击，我们也在寻求多种解决方案，尝试通过各种方式缓解压力。

　　长久以来形成的终端型市场格局已经无法撼动，但是作为家电代理商来讲，在渠道布局中逐渐调整，找到适合自身定位和产品结构的另一条途径并不难。例如，通过终端卖场提形象、走销量，通过多元化渠道的方式寻找利润增长点。

　　所谓多元化的渠道方式，包括我们前期尝试的工程和团购渠道，在这两种模式探索中我们曾经取得了一定的成绩。但随着房地产市场的萎缩，这部分的销量也随之下降。与此同时，以往每年的逢年过节，团购市场的成单量非常大，以小家电市场为例，以往团购销量占整体年销售的20%，但是2013年这种趋势明显下降，一方面源自于机关企事业单位的调整，另一方面来自于电子商务的冲击。

　　今年春节，在终端发生的最常见的情况是，消费者如果决定购买某款产品，就会拿出手机在网络上搜索相同或相类似的产品，然后下单，终端成为纯粹的“体验场所”，这种线下比价，线上成交的方式严重影响了我们小家电的成交率。基于此，除了继续传统的内购会、小区活动、砍价会之类常规促销之外，我们将尝试更多的直销模式，减少中间环节，打通与消费者直接成交的通道，做到在价格上更具优势，以更高的性价比和实物体验吸引消费者，减少电子商务对销售造成的冲击。

　　另一方面，电商的影响目前集中在产品成熟、方便运输的小家电品类上，对于烟灶热这种需要带货配送、安装的电器来讲，依然难以形成气候，为此，我们将自己的线下服务，包括安装、配送、维护、清洗等无法在线上完成的项目完善，进一步强化自己的服务优势，将电商无法打破的短板变为自己的优势，以参与未来的竞争。

　　家电行业是一个趋于成熟的市场，市场的挑战和压力无论是对厂家还是代理商来讲，都将长期存在，尤其对于处于供应链中间的代理商来讲，由于资源和资金整合能力有限，如何在激烈的市场竞争中找到自己的位置，是一项长期的考验，一方面需要得到品牌厂家的支持，如法罗力在大连市场的上升速度就是厂商联合通力协作的结果，保持厂商步调一致对于推动市场发展尤其重要。另一方面，需要强化自身参与市场竞争的能力，并且需要在新形势下做出预见性的调整，由被动适应到主动拥抱变化。