完善管理体系是高效运转的基础

　　编者按：从2013年起，天宇林在保持规模较快增长的同时，重点抓的一项工作就是公司内部组织体系的建设。对于天宇林公司来说，虽然需要规模的增长，更需要一套科学、高效、强大的后台系统作为公司发展的支撑。这其中财务和内部机制的健全、仓储物流服务体系的完善、公司体系的高效运转等是最为重要的，也是保证公司未来发展的源动力。一辆汽车要想跑到120公里的速度，就要有相应的配置。对于天宇林公司来说，未来要想实现高速稳定的增长，能够拥有组织体系建设就是需要的配置。王磊认为，后台管理是一个企业长足发展的基石。天宇林公司还存在着很多问题，希望通过一系列的改进，持续提升公司的核心竞争力能力。

　　一个代理商规模的增长绝不只是拓展一个渠道，增加几个业务人员而已，而是后台管理服务系统的全面配合。物流配送，售后服务，开单发货，财务对账等整个流程的配合。传统的家电代理商公司的强项是业务，内部管理则比较弱，呈现出“一头沉”的现象。例如，现在的电子商务平台的退换货率非常高，如果售后服务体系能够及时处理商品可以实现二次销售，而不是成为残损产品。在北京这样的终端型市场，一家代理商合作的卖场数量会多达上百家。保证货物的高效流转，及时顺畅准确地为上百家卖场送货，尤其是保证重要机型的及时供货，路线最优，效率最高，这是一个非常系统复杂的工程。而运营部门要与合作的每个系统的每个卖场核对各种账目，费用，存货等。这些后台的细节做不好，前端销售量越大，后期的损失越大。所以，代理商要想获得可持续发展，必须要从强业务模式逐步转变为强管理模式，才能保证效率、效益，实现闭环式精细化管理。

　　未来传统店面将有三分之一消失掉。这个判断是正确的。这从北京家电连锁的数量的变化就得到了证实。在最高峰期，三大家电连锁卖场在北京共有超过200家店面。现在这个数字只有150家左右。两年前，苏宁在北京的卖场数量超过80家，现在只有60多家，有20多家店面悄悄地关掉了。这一方面是因为电子商务对传统商业的冲击。同时，按照北京实际的市场需求，确实不需要这么多的家电卖场，很多店面是低效的。作为代理商，在运营家电卖场的时候要用“2个人干4个人的活，拿3个人的钱”的思路，解决终端收缩人力成本上涨的问题。

　　互联网影响的不仅仅是传统卖场，也包括物流等系统，让整个供应链更加高效智能。在这样的背景下，各地的传统代理商一定还会继续整合。例如，3C行业在做市场分销的时候采取的是全国总代理，这些有着巨大资金实力和运营管理体系的商家，全面接管品牌在某一渠道的零售分销业务。在小家电行业，品牌运作区域市场依靠代理商才能做到事倍功半。因此，短时间内代理商不会被取代，但只有那些在规模、资金、运营、服务能力强的公司更加强大的代理商才能够生存发展。