为品牌做好终端服务工作

编者按：2004年开始涉足电器行业的邹建平，致力于构建销售、物流配送、售后服务为一体的电器经营公司，坚持以诚信的经营理念，双赢的经营方针与市内各终端卖场及区县批发客户建立良好的合作关系。通过多年经营，公司形成一定规模，给予员工充分锻炼及发挥自我的空间与舞台，促其成长为公司的骨干力量。2008年开始经营苏泊尔小家电以来，重庆好尚嘉在六年内实现了近70%的复合增长，成为苏泊尔电器经销商团队中业绩良性成长的佼佼者。

重庆作为典型的终端型市场，竞争是异常激烈的。多年来，直面零售终端的经营压力和竞争压力，重庆好尚嘉持续坚持模式创新、落实活动重执行、坚持中高端主推，实现了高单产、大份额的终端佳绩。尽管好尚嘉公司在苏泊尔的年度优秀经销商评估时，显出骄人业绩，但我想我们还有很多需要提升和学习的东西。

2014年好尚嘉公司的规模同比增长达20%，实现了近一个亿的年销规模。也因为终端数量多，人工成本和仓储配送的费用都远高于其他的城市。今年以来，好尚嘉公司一直在做仓储管理配送效率提升的工作。通过增加仓库的面积，提高仓库出货的速度；通过将多处仓库合并为一个大仓库，仓库面积从原来的多地点综合9000多平米增加到近12000平米，化零为整，提高了整个公司的配送效率；通过将多品牌分别配送整合为统一配送，降低了运输配送成本。经过一段时间的实验，好尚嘉公司的整体配送效率已经提高了近30%。但这与公司的要求还有一定的差距。尤其是有的部门调整合并之后，原有的制度需要重新制定，人员配合也需要一段时间的磨合。但做好物流配送是保证好尚嘉公司更快更好发展必须要做的工作。

2013年以来，各大城市的卖场都在整合，门店数量在减少，但是重庆的终端数量几乎没有减少。而电子商务又对传统商业产生了较大的影响，这使得代理商在终端运营的费用普遍高出3%。

未来的社会分工中，代理商仍旧是商品流通市场不可或缺的组成部分。目前，快消品行业的代理商在市场运营管理方面的职能比较弱，主要是为品牌提供资金、配送两项服务。小家电是一个标准化比较强的行业，未来也会与快消品趋同，线上和线下的销售将保持一个相对均衡的状态，线下代理商肯定要进行再次的整合。线下传统代理商需要做的就是执行品牌的市场规划，需要自己创新和发挥的并不多，在资金、服务和物流配送上做好服务工作。只有管理能力强，效率高的代理商才能最终能够与品牌合作。所以，代理商现在要做的就是提高自己的内部管理水平，提高团队的运营水平。