代理商的发展需要有格局

　　编者按：时至今日，家电市场的变化更是呈现多元化，竞争状态也更为复杂，同时也对代理商本身的素质提出了更高的要求。代理商的成功是多方合力的结果，包括品牌商的引导。作为在国内市场运作取得成功的品牌之一，A.O.史密斯给予本土代理商的不仅仅是一个代理品牌，而是在品牌背后给予的一系列科学化、现代化、体系化的管理和指导，品牌和商家的格局有多大，市场就有多大。

　　目前的市场对代理商自身的知识结构、文化结构等综合素质提出了更高的要求。过去绝大多数的商贸公司以家庭作坊式为主要经营模式。但目前要想公司化、规模化发展，将公司不断做大做强，除了代理商自身综合素质需要不断提升之外。整个公司内部组织构建、人员结构、财务体系、人力资源等方面的建设都需要加强，以现代化的管理方式经营公司，为规模化发展奠定基础。

　　渠道的建设和深耕虽说是最重要的工作内容，但一直是代理商的基本职能之一，也是最重要的工作内容。尤其是现在的市场竞争异常激烈，但市场容量和行业份额却没有发生太大的变化。这样在本区域市场持续挖潜成为渠道下沉，市场增量较为有效的方式。这要求代理商对渠道的规划、品类的投放、活动的周期以及下级客户的掌控有足够的能力，需要进行长久的发展规划，带领团队和经销商客户更坚定的走下去。

　　在过去粗放式经营的体制之下，很多代理商运营属于投机、批发行为，这样也导致了2010年前后很多商家难以取得长线和持久发展而退出家电市场。事实证明，一家有长远规划的公司，不仅代理商老板需要胸怀格局，所运营的品牌对代理商的指导也非常重要。相对代理商群体来讲，品牌厂家所具有的眼界和商业意识更加强烈，在大格局的规划之下能够给予代理商以更先进、更科学的运营方式，带动各区域代理商共同进步和成长。尤其是对于代理商领导能力的提升，是品牌厂家一项重要的职能。

　　近年，A.O.史密斯公司围绕代理商人力资源开发和营服一体化的提升，组织我们进行了几次高规格的领导力规模培训班，帮助代理商发掘高潜人才，完善自己的组织架构。

　　营服一体化是公司一直以来最为关心的大事。着重将服务概念引进公司发展体系之内，成为未来发展的主要方向，在以客户为导向的市场中，服务是最具有价值的投入，也是最具价值的产出。这种产出不仅单纯指向销售额的增长、销售量的提升，更重要的是为品牌、公司和代理商群体未来发展注入最持久的动力保障。