规模做大是发展的基础

　　编者按：1997年进入奥普公司，从区域的业务员开始做起，在很多区域工作过。2005年回到家乡杭州扎根，任职浙江分公司经理。在奥普营销体系改革之际，由厂家直营转型为代理商。虽然进入家电行业很早，但真正开始做代理商商只有一年多的时间，是行业的新兵。由于以前一直就在厂家工作，对渠道、产品、行业相对来讲比较熟悉一些，转型为代理商以后，其实是站在巨人的肩膀上做事，品牌商为我们提供了发展的平台，相对来讲我们就轻松一些。

　　近几年，渠道多元化发展，我们的渠道也慢慢移到了建材市场，开专卖店，做房地产精装修配套，开发工程市场，甚至参与电商运营等，必须要多元化的渠道跟进。同时，工厂的产品也在根据消费者的要求在升级，从厂家的研发生产到主推的方向，再到代理商的落地，厂商的方向目标都是一致的，做起来事来思路就比较清晰。

　　每个人走上代理商道路的背景不同，可能做事的方式就会有差异。我们一直在强调渠道的重要性，如工程渠道，但如果以前没有接触过工程，自己去找房地商去谈，花的力气大，可能效果并不好，所以，代理商要做的其实是渠道整合，找到更适合的方式介入，学会借力去发展，效果会更快一些。

　　因为我们专一做一个品牌，因此，想法也不是太多，我们的想法很简单，就是把现在的产品做好，把渠道开拓好，网点布局做好，人员的组织架构做好，如果自己内功炼好了，未来在有资金实力之后，可以谋求更大的发展。因此，内部的构架与渠道的架构是我们的两大核心。

　　不管是做厂家的员工还是自己做老板，我认为所做的工作都是差不多的，只是收益上有所变化，还是要保持一颗平常心。特别是自己当老板之后，自主性更高一些，可能有时候厂家还没有推的事情，只要想到了我们就可以先尝试着做起来，可以按自己的想法做事情。并且更能够理解代理商的难处，在与下级客户沟通时就更接地气，一些理论上的东西，可以落实到细处。奥普的总部在杭州，全国的代理商经常到杭州来看市场，所以我们就更要对自己提高要求。

　　我做代理商的时间还很短，遇到困惑的时候会与厂家领导沟通，与下边的经销商多聊聊，看有什么解决的方案没有。我认为，代理商是厂家和渠道当中的一环，要做的事情就是如何把厂家的产品推向市场同时自己得到利润，现在人员成本、渠道成本都在上升，唯一可以化解的方式就是把自己的内功炼好，把渠道布局布完整，把销售规模做大。毕竟做3000万元的规模和做1亿元的规模所带来的毛利绝对值是不同的，我们需要提升的空间还非常大，但这就是我们的机遇。