从决胜终端到后台制胜

　尤其是多品牌、多品类、多渠道运作的代理商，如果有健全的后台管理系统，可以提高公司整体的运营效率，进而提高毛利。因此，随着供应链的持续优化，代理商的主要任务已经从销售职能逐渐转为供应链服务，其发展的动力也就从决胜终端转为后台制胜。苦练内功，是代理商的当务之急。

　　代理商要看清大势，看清自己。

　　随着以旧换新、家电下乡等多种政策的陆续退出，受经济增长回落的影响，2014年国内家电行业进入了短暂的“低迷期”。中怡康预计今年家电市场零售额增速约为3.5%，扣除通胀的因素，实际国内家电市场的整体增幅十分有限。因此，中国家电行业已经进入新一轮的转型升级期。

　　品牌格局日益清晰。目前，我国家电市场出现高竞争性、高集中度、规模经济日益明显、技术壁垒越来越高，每个品类领军品牌的地位越发凸显，小品牌的生存越来越难的格局。即使是新兴销售渠道中诞生的淘品牌，在电商品牌化的进程中也陆续进入调整期。更有人判断，未来五年很难再有新兴品牌能在中国的家电领域异军突起。因为品牌集中度的进一步加剧，多个品类甚至会出现各品类两强相争的局面，市场跟随者会被越甩越远。

　　因此，未来很长一段时间内，线下渠道会出现收缩集中的态势，中国的家电零售市场将是家电专业卖场和电子商务渠道并存的模式。

　　在新的历史时期和市场形势下，代理商的行业壁垒越来越高。越来越少的品牌和代理商在分享市场，导致单一品牌的代理商规模会越来越大，其对于资金的需求量和管理能力越来越高。但现阶段整体家电市场的毛利微薄，缺乏市场大资金的进入，有钱的面临毛利低，缺乏行业经验的又不愿进入。因此，未来的家电代理应该会由现存的代理商发展壮大生成。优秀的代理商会越来越成为市场中的稀缺资源。

　　在市场规范和品牌强大的背景下，品牌商在品牌推广和产品策划、市场营销等方面更加专业，代理商的部分功能正在被弱化，正在逐渐从功能型向服务型转变。

　　目前还有很多传统代理商并没有意识到市场的变化，仍是重销售，轻管理，缺少服务营销的意识。在新形势下，代理商要加快自身团队建设和管理能力的提升，加强自身仓储物流和售前机维修能力，打包解决上游和下游的所有售前问题。

　　北京天宇林公司代理了苏泊尔、沁园和威力三个品牌的多类产品。在后台系统建设的过程中，天宇林公司首先是找到影响公司发展的内部痛点。总经理王磊认为，目前，资金使用成本和人力成本是代理商最大的成本。做多大的生意，需要多少资金，代理商公司做好年度的预算是非常关键的。如果只是兵来将挡水来土掩，需要用钱的时候，从备用金库提取，实在没有就是拆借，没有计划的使用资金，是非常可怕的。

　　专家认为，未来的代理商对资金的需求会越来越大。将来传统家电领域很可能也会出现类似于3C领域的神州数码、德加拉之类的资金托盘商。因此，代理商首先要解决好资金服务问题。

　　提升自身管理水平，做好上下游的增值服务。

　　在新型的市场环境下，电子商务蓬勃发展，对代理商的专业技能要求越来越高，谁能为品牌商提供专业化优质的增值服务，谁就越有价值。现阶段专业的电商代运营公司，就是因为他们在电商方面更专业，更高效，提供更好的增值服务，而有价值。

　　商贸型企业的发展不能只依靠规模，因为代理商营销体系80%依从于厂家的布局和策略。因此，向管理要效益，就成了代理商的核心竞争力。

　　代理商在发展的过程中，要有自己的思路，保持自己的独立性，不能盲目地听从厂家的。例如，有的品牌经常出台大干快上的项目。如果代理商盲从地跟着厂家走，最终很可能成为市场的牺牲品。天津倾心公司有四大平台，其中财务平台、物流平台(含仓储和运输)、售后服务平台的高效运营，决定了未来代理商的生存能力，甚至可以成为代理商与厂家合作的最佳筹码。

　　在北京这样的终端型城市，管理的难度远高于渠道市场。目前某品牌的热水器在北京的销售中已经有13%左右是通过线上平台销售的，预计到了年底，这个数字将达到15%。快速的变化对于传统企业是非常大的挑战。需要传统代理商通过精细化管理提升自己。

　　博信达公司在运营管理过程中强调预算与制度，预算要与各种政策、制度和流程想对应。因为预算做的细，预算内的费用只需要财务的批准，预算外的费用则需要申请。信息管理流程、销售管理流程、销售管理流程等制度，与流程对应的是各种指导书，以保障授权的清晰。各种行为的指导书让公司运营中发生的事情有了标准。如车辆使用标准，通信补助标准等。

　　在管理的模式上，北京博信达采取了条块管理，条，就是公司的各个职能部门，包括营销管理系统，财务管理系统、人力资源管理系统等，他们的职责就是帮助公司制定各种管理制度，依据公司的情况提升经营质量;块，就是公司的不同业务模块。条块管理的协调才能让公司稳健发展。例如，运营系统在控制和监督的同时，往往忽视了为业务部门的支持、服务和帮助。为此，博信达公司从2009年开始实行目标管理制。提出“轻岗位，重目标”的宗旨，以结果落地为导向，中间的沟通、推动等都是为了实现目标必须做的。这使得2011年之后，博信达公司的内耗大大降低。在目标统一的情况下，提高了公司的整体效率。

　　例如，以前公司在发放工资的时候制定的目标要达到一定的及时率和准确率。财务人员认为，只要部门提交的资料准确，就能保证及时率和准确率。如果部门提交的信息有问题导致的及时和准确出问题，与财务部门无关。在目标管理制的基础上，要求财务人员做到的是全体员工工资发放的及时和准确，而不是提交正确信息员工的及时和准确。

　　再比如针对应收账款的管理。这个指标是针对财务人员下达的。但是之前财务人员会说，业务人员要不回来货款，与我无关。当超期账款、应收账款、议程账款等指标就是下达给财务总监后，他需要召集与应收账款单位有关的部门做沟通，节点的控制，改进的方法等，制定出标准，有分工有合作地配合好。目标管理制最大的好处是，可以把一个事情从头到尾地树立清晰，让公司的流程得到优化。

　　财务管理是公司管理不能逾越的底线。

　　代理商公司的财务管理平台目前是比较成熟。财神、用友、金蝶等都可以满足代理商公司的需求。如果老板不能把财务平台作为核心，肯定会失去竞争力。例如，目前代理商与各连锁卖场的合作模式很多，有经销，有赊销，有代销，还有联营的方式。尤其是代销和联营的合作方式，如果管理不完善的话，肯定会出现大量商品与账目对不上的情况。尤其是多品牌，多品类经营的代理商。这时候，代理商必须有一个完善的对账系统，通过各种方式将账目与卖场中的产品一一对应，才能减少亏损。有的卖场账目遗失，如果代理商不能提供数据，这部分商品就成了公司的损失。有的大卖场是代销的模式，按照合约商品遗失应该赔偿损失，但是这些系统根本不会赔。损失只能是代理商自己承担。

　　天津倾心公司有二十多名财务人员，他们除了制作账目，还专门负责核对卖场库存情况与账目是否准确。每到月底，这些管理人员会到仓库和卖场与库管人员和导购员核对商品的数量，一台一台的仔细核对，账目不核对清楚，不发工资。因此，工作量非常大。但这样做的结果是天津倾心每年2亿多的销售规模，只有三五万元的商品核对不上。如果财务管理跟不上的话，这个数字很可能是几十甚至上百万元。如果认为这个工作没有价值，损失的也只能是公司。天津倾心公司还有专人负责核对卖场的费用。各大连锁系统，每天都在产生费用，名目繁多，数量不一。如果不能一一根据账目和合约核对的话，会无端产生很多费用。公司在运作的时候，在保证前端销售人员利益的同时，也要让大家知道有一些财务管理制度是红线，是不能触碰的。这需要公司给予财务人员充分的授权，以减少业务人员与财务人员的冲突。

　　公司内部管理要精细化。

　　一般而言，代理商的资金净回报在3%左右，能做到5%已经非常不错。如果某个环节损失0.5%，另一个环节再损失0.5%，也可能出现亏损。所以，有的代理商规模虽然超过1亿元了，但是并不赚钱。这就是管理不善的结果。

　　仓储和物流成本占代理商整个经营成本的2～4%之间。与河南、河北这样的区域可以借助第三方物流的能量配送商品不同，在北京、天津、上海这样的终端城市，每个老板按照自己地区的特点，从提高效率出发，制定了适合自己公司业务模式的物流服务体系。以天津市为例，天津的南北长220公里，东西宽110公里。天津倾心的网络遍及天津市区和郊县，但因为布局和管理合理，公司物流仓储的成本只占公司整体的1.98%，远低于同行的3.2%。这是倾心公司多年来坚持不懈地抓仓库管理的结果。

　　天津倾心公司的仓库都是自建的，与土地拥有者签署的合约都是10年，因此，整体的费用比市区内正规仓库的价格低三分之二左右。仓库的安全是第一位的，因此，在内部管理方面，天津倾心非常重视库管人员的稳定性，库管人员按照财务人员的待遇执行。出现任何问题，不能激化矛盾。对岗位工作不满意，可以调离到其他岗位，或者公司给予补偿劝退。发现性格比较偏激的人，更要通过安抚的方式调离。

　　仓储物流的成本不能只看租金，还要看能效。以安德物流为例，他们的管理确实专业完善，仓库中商品的码放整齐，商品遗失他们负责赔偿。但是，每天最多只能提货两次，有的只能上午十点之前提货一次。这对于代理商来说虽然提高了管理水平，却降低了效率，提高了成本，更为关键的是不适合代理商的经营方式。天津倾心利用自建的仓库，提高整体的运营效率。销售部开出出货单之后，仓库必须随时备货，并保证半小时之内运输车辆开出仓库去卖场配送。

　　天津倾心的仓库管理人员要兼职搬运，拿到的工资自然要高于库管一个职务。送货的司机自己还要承担装卸工的责任，他们与库管人员一起，将产品装进货车。司机还要负责将产品卸到卖场的仓库中。因此，天津倾心送货司机的工资待遇高于同行一两千元。一个能够给卖场配货的司机，不单单会开车有点力气那么简单。送货单要准确无误，商品要清点清楚正确，跟哪些人员搞好关系可以更快地送货。例如，超市从7点40分开始收货，司机5点多就要从仓库装好货出发，因为排队，很多车要等一上午。

　　一个优秀的送货司机实际上是优秀的人才。要具备头脑灵活，能吃苦，做事认真等素质，应聘的司机大概只有10%左右的人能做到这些。天津倾心公司鼓励考核优秀的送货司机自己购置车辆。公司每天给每辆车130～150元不等的补助。这样，一个司机+装卸+车辆补贴之后的总收益可以达到11000元左右。经过七八年的沉淀，天津倾心有20位司机，有17辆这样的车辆，这些都是公司积累的财富，有效地降低了公司的物流费用。有的司机因为做事马虎，每个月都要赔偿商品丢失的损失，会被淘汰。

　　代理商属于商流企业，包括资金流、信息流和物流三个方面，北京博信达从1999年就意识到信息流对于代理商管理的重要性，可以成为公司管理者的手和眼睛，帮助你看到，听到，拿到。防止公司在市场反应的过程中出现滞后、失控等现象。2003年，博信达上线了1.0版本的管理系统，2008年升级到2.0版本，今年升级成为3.0版本。所有一线的销售人员、导购人员全部实现了移动终端管理。

　　在提高人的效率的同时，天津倾心正在试验利用各种管理软件，提高管理的效率和准确性。通过移动终端来实现接单，验货，签单等环节的无缝链接。

　　提高效率还要充分发挥人的潜能。在人力成本的使用上，天宇林公司提倡的是“用两个人干四个人的活，发三个人的工资”，以提高人员的使用效率。

　　售前售后管理要专业化。

　　目前，因为卖场的无理由退货承诺，导致小家电的退货率至少在5%左右。这些商品经过维护加工之后，有60%～70%可以重新进入卖场做正常的销售。还有30%～40%左右的产品成为残损。如果一个公司的销售规模是1亿元，那么，这个残损额达到了一两百万元。一两年之后，有的代理商的仓库堆积如山，就是这些残损产品，这是非常大的管理问题。要想降低残损比例，首先要有配件仓和产品仓。做得好的商家可以没有产品仓，这是非常难得的。天津倾心的产品仓已经从500平方米降到了100平方米。这是在充足配件的基础上做到的。其次，要有专业度和责任心强的优秀的售前维修技师。但仍有10%左右的产品基本上不具备维修的价值。专业的小家电代理商可以下决心将残损产品做拆配件处理，省掉了产品仓的费用，每年可以节省150万元以上的仓库租金。很多做大家电的代理商代理小家电以失败告终，大多因为不专业，不适用小家电残损处理难的这个特点。而天津倾心公司因为多年来积累的管理经验，成为致胜的法宝之一。

　　销售规模超过3亿元，天宇林公司因为代理安装类产品，配件仓库、残损产品的管理同样难度大。有的产品如果送修的话，等返修回来之后，新产品已经成了旧品。原本价值一百万元的商品，维修后的最终价值很可能低于三十万元。

　　很多品牌的售后工作是由厂家负责的。但是专业的代理商还是可以借助售后提高自己的信誉。天津倾心就利用自己搭建的售后服务网络的优势，改价格战为价值战，将苏泊尔一年保修的承诺提高为三年保修。这间接地促进了销售。

　　代理商通过销售赚钱差价的时代已经过去了，现在和未来，更多的代理商要依靠向管理要效益，通过优化每个细节获得效益。市场在不断的发展变化，下一个五年会发生怎样的巨变，我们并不知道，但我们能知道的是无论制造商、零售商、代理商谁能够更好的解决消费者需求，解决好市场需求，谁就将就将会站在市场的前端。