代理商引入操盘手跨越的几道槛

　　企业操盘手就是为企业做管理的职业经理人。操盘手能够有效解决企业系统建设、提高企业利润、用最实操的方式，促进公司最高层管理文化高度统一，从而让企业实现可持续发展。解放老板，不但老板让公司干部帮你完成工作，还要让干部帮你完成思考。近年来，随着第一批专业家电代理商老板的年龄不断增长，市场新生事物的增多，很多有规模的家电代理商都开始通过操盘手来管理公司。

　　谁能做我的操盘手

　　由于工作的特殊性，聘请专职的操盘手是很多公司老板近年来最为头痛的事情。一是找不到合适的人选，二是找到的人用着不顺手。一般而言，操盘手分大小。有的操盘手负责的是分公司的业务，有的操盘手负责的则是整个公司的全面管理工作。那么，都谁适合做操盘手呢?

　　首先是自己培养操盘手或许是最佳途径。很多公司的老板未雨绸缪，早期就开始了物色和培养操盘手的工作。有的是从公司内部管理能力强的中层中遴选并培养出操盘手，有的则直接培养自己的子女做接班人。

　　老板自己培养操盘手的优势是文化背景一致，不需要过多时间用来与团队的磨合，相互之间都比较熟悉，有问题直接沟通也比较顺畅。对公司的业务流程熟悉，管理起来很快上手。劣势是一些从公司内部成长为操盘手的人，因为长期在公司内工作，缺乏市场和行业视野的宽度，思维守旧且缺乏灵活性。而且，因为长期在公司内，太熟悉公司的人和事，即便是做了操盘手，也不愿意去做一些内部体系的变革工作。给人感觉是换汤不换药。

　　某代理商在省内成立五家独立的子公司负责区域市场的业务。这五家分公司都是公司内部培养起来的操盘手来管理，总公司仍旧是老板亲自管理。其实，真正意义的操盘手应该是总公司的总经理。因为，分公司的管理范围小，战术上业务层面的工作更多，大的战略问题都是由总公司来制定，老板只要做好预算和财务方面的监控基本就可以了。现在的信息化手段那么高，很多原来需要现场才能解决的工作，现在通过网络就实现了。因此，交给操盘手管理区域市场相对放心。

　　另一种方式是聘请品牌的业务人员做操盘手，也是很多代理商愿意做的。更多的代理商老板都是从外部，尤其是品牌的业务人员中物色操盘手。既有自己代理品牌的，也有其他品牌的。自己代理品牌的业务人员作为品牌在区域市场的管理者和代言人，是企业内升迁最快，也是淘汰率最高的。做出好的业绩又具备管理能力的区域经理很快被提拔成为企业的高管。但也有很多中层或者基层的业务人员很难突破。到了一定年龄之后，这些没有获得晋升的业务人员面临职业生涯的重新选择。去代理商公司做操盘手是其中一个不错的选择。

　　某品牌的总经理认为，目前很多经销商的老板都面临着退休，需要借助操盘手实现公司的平稳发展;有的代理商老板因为业务多元化，而家电行业相对成熟，也希望让操盘手代为管理。这时候，如果条件允许的话，厂家的区域经理其实是个不错的选择。从根本上讲，区域经理为代理商做操盘手是一个多赢的结果。

　　首先，从品牌的角度，解决了老员工继续发展的问题;从代理商公司看，区域经理做操盘手可以促进厂商关系更和谐;从个人的角度看，可以降低转型的风险，让其多年来积累的市场经验发挥新的能量。

　　某品牌的业务经理唐总在回到家乡之后，与朋友合资成立了一家家电代理公司。经过几年的发展，基本稳定了在区域市场的定位。对于自己的顺利转型，唐总认为，一个区域经理要想成功地成为代理商的操盘手或者成为一名合格的经营者，品牌的资源并不是特别重要，重要的是自身的各方面素质。首先是自身能力以及行业对你的认可，第二是自身各方面的沉淀，第三是资源整合能力。

　　同一个人，处在不同的位置看待和处理同一件事情是有差异的。当区域经理的时候，希望代理商100元进货，零售价格最好定101元，才能更快更多的销售产品。当他成为操盘手的时候，进价100元的商品，零售价格至少定在200元，他希望卖的越贵越好，因为他理解经营需要大量的费用，代理商需要利润。

　　当然，代理商在吸引区域经理成为职业经理人的时候，还是要配合相应的激励手段。

　　从很多公司的案例看，品牌的业务经理到代理商公司做操盘手仍旧是成功者少，失败者多。美的前几年大规模推动销售公司，大量的区域经理直接转型为销售公司的操盘手。因为缺乏经营意识导致销售公司大面积亏损就是最典型的失败案例。区域经理转为经营者之后，懂市场，但不懂经营，是美的销售公司失败的重要原因之一。有代理商笑称，他们甚至连缴税的概念都没有。所以，真正能够成功转型做操盘手的最多不超过10%。

　　很多人认为大区经理能力强，管理水平高，应该是代理商培养操盘手的最佳人选。其实不然。做管理工作职位高的人，关注的都是大面上的事情，对于有很多细枝末节的经营工作，不一定能够做好。大区经理往往都是高高在上的，到了代理商的公司如果从中层做起，他的心理认同会很难，就是放不下架子。相反，那些在管理岗位上处于副职或者商务经理与代理商的工作更加匹配。这些职位的人往往是因为工作时间较短。如果他们熟悉业务，比较谦虚，会非常珍惜这样的机会。退一步讲，即便是转型不成功，双方还都有各自的退路。那些悟性高的人，能够将厂家的思路和经验过度到代理商的经营工作中，会不断发掘潜能，发展会更好。