区域零售商改变模式 杀出电商包围圈

　　2014年大环境(家电市场总量)一是规模下降、毛利率降低、费用率增加，赚的钱一年不如一年。二是银根紧缩，传统企业的日子越来越难过。而这种状况不会一年两年就可以结束，同样要转型也不是一天两天就可以完成。加上电商快速发展，份额必将越来越大，并代表着一个发展趋势。

　　电商在空中，看不见，实体零售以前优势的东西，对电商来讲无处发挥。特别是，现在电商的发展已经开始影响到制造端。例如，京东已经在和制造厂家洽谈定制智能冰箱，消费者每天需要多少蔬菜，多少水果，肉类是多少，超标了多少等，把消费者的健康饮食全都能够管起来。如果是按照我们传统零售的思维，这种智能冰箱，销售价格至少要上万。但电商却可能会免费送给消费者。

　　例如，这台冰箱售价一万元，消费者预存一万元到京东，电冰箱就可以拿走使用，而这一万元相当于消费者预存在京东，可以在京东买东西。

　　电商要做的是所有硬件免费，即有形的东西给你免费，但用无形的东西来赚钱，他们就是要让消费者连冰箱里面的东西都是从京东购买。这种情况在彩电行业中已经提前显现，乐视等品牌已经在这样做。这种情况下，如果我们传统的零售企业还是和他们拼价格，怎么拼!

　　另外，更为值得关注的是，京东、阿里巴巴都在推行个人信用系统，通过消费者方方面面的行为轨迹数据，利用大数据技术和数据分析模型评估消费者信用等级，未来消费者能够依靠评估出来的信用值就可获取信用额度，可以用于在京东或天猫上买东西。电商连消费者的面都没见过，远在千里之外，就能给赊账。而我们开实体店的企业，天天在讲赊账的生意难做。所以，电商带来我们传统零售企业最大的影响是意识形态的改变。

　　而且，随着电商的发展，品牌商也给我们带来巨大的压力。对于品牌商来讲，线上也是一种销售渠道，而且还是一种可以盈利的销售渠道。同时，线上还可以更好地为线下服务，两者是相辅相成的，因此，线上线下一体化是必然趋势。目前，工厂在传统渠道的费用成本很高，线上线下一体化之后，厂家只要把制造做好、把售后做好，费用成本能降下很多。所以，工厂会不遗余力去发展电商，全力推进O2O，而且力度惊人。例如，TCL投入6个亿，集团副总裁亲自挂帅，建立O2O。当厂家的O2O体系成熟之后，很可能传统零售店就成为线下的体验店，品牌商用电商来解决经营问题。对于因电商发展而带来经营模式的变革，如果还按原来的经营节奏，肯定不会有好日子过。

　　南昌市中超电器成立于2009年，经过四年多的发展，已经在江西省内具开有160多家加盟门店，作为一家以乡镇市场为核心的家电连锁企业，我们也在思考并在行动。2014年8月我们确定了发展思路，未来公司必须具备这二点：一是线上虚拟店和线下实体店一体化，二是渠道运营商与品牌运营商一体化。

　　推动厂商建立联合采购平台 获取独有资源

　　其实做企业，就在做两件事情，一是做管理，二就是做经营。一定程度上能决定企业存亡的，并不是管理问题，而是经营问题。经营的方向对了，才能去盈利，才能活下去，否则你的坚持变得没有意义。其实，无论是电商还是实体卖店，归根结底就是“为消费者提供他想要的东西，有性价比的东西”。

　　对于零售企业来讲，如果对销售的产品没有定价权，就没有发展的空间，因此，自有品牌是发展的必然需求，也是必要保障。大家比较熟悉的苏宁云商已经在这方面走得很远了，早在2011年其发布的10年发展规划中就已经提出，到2020年，自主产品的销售要占公司整体销售的30%以上。如果苏宁的自主产品占到30%以上，其推行线上线下一体化，就可以和一线品牌杀价格，因为这30%的销量就能将所有的费用保底。

　　未来的2～3年一定是区域零售企业非常痛苦的时期，要想活下去，解决毛利是根本。而解决毛利率问题，单兵作战肯定不如集团做战更具优势，区域零售企业间的合作势在必行，因此我们将会与北京财神软件及赤峰海达电器等同行共同努力，推动建立厂商联合采购平台，一方面，可以联合与一线品牌合作定制机型，这里强调的是谈定制机型，而不是谈采购价格，因为，定制机可以增加一些我们需要的功能，又只有我们在销售，就增加了自己的卖点。同时，再根据需求分析及市场研究，针对定制机型作价格设计，会大大增加产品的竞争力。另一方面，可以联合起来做一些自有品牌。优秀的区域零售企业在各区域内都是能够产粮的，只是与大鳄相比体量小，但联合起来体量就会增大很多。而我们打造自有品牌不是去打击竞争对手，而是拥有自己的定价权以后，再把好的管理经验，好的营销方法用起来，提高我们的毛利。

　　因为，每个区域零售企业中都有一批优秀的人才，国美、苏宁在各地店长的水平真正能够超过区域零售企业老板的很少，手中有资源，人员又更优秀，思路又不差，不可能做不好。毕竟任何事情的成败不决定于你的思路，而决定于人，人才是根本。

　　省内代理商合作模式 共创双赢

　　2013年，中超电器以众超电器为零售品牌在江西开了110多家店，至2014年末开到175家店，但按照这样的开店速度去发展，开到500家店我们也活不下去。当前，三四级市场中代理商活得也很痛苦，上有厂家施压，下级网点又不理他们，大家都必须要改变思路。这是一个整合的年代，一定不是单挑的年代。所以2014年，中超在江西推出了一个新模式，即省内代理商合作模式。

　　这一模式的优势是，与代理商优势互补，共创双赢，即充分利用中超公司的连锁模式、规模采购、优秀推广、专业培训、系统管理等非传统代理商能自建的优势，再结合代理商的客情关系、物流配送、售后保障等非众超公司能快速获得的优势，来迅速开发加盟连锁渠道、做大销售规模，并由此打败对手、把握未来。

　　在双方的合作中，中超电器的利益一是来自于销售规模返点(2～3%)，但这只能解决基本运营也就是平台运营，最终还是要靠品牌运营空间来提升赢利。二是品牌运营空间(5%左右)。我们会与代理商共同探讨方法，来提升营运能力。三是把握电商发展趋势，有自主的品牌才有可能进入到电商中去。

　　而代理商在合作中的利益在于，一是可以快速上量，我们可以确保代理商在2～3年内成为当地数一数二的代理商。因为，一般代理商只做一两个品类，与中超合作之后，就是全品类经营，代理商既能快速上量，又不需要占压太多资金。因为中超有中心库，代理商只要从中超进货就可以。二是操作品牌稳定，现在是县乡为王时代，但在县乡市场中品牌不稳定，渠道也不稳定，每年还要面临厂家的任务压力，代理商的压力也非常大，与中超合作之后，可以保证代理商手中经营品牌更加稳定。

　　用理念去合作办学 低成本培养优秀营销人才

　　区域零售企业要改变原有思维，靠自己很难实现，靠现有的团队更是不可能，需要不断引入更优秀的新工员。但现在的用人成本非常高，如果是招进来的人再去培训，不仅成本高而且流失率也高。

　　2014年中超电器在做营销培训学院，如果自己去建一个学校，成本很高，我们是虚拟了一个学院，即“众超营销培训学院”，拿学院的理念跟社会上的学院合作，而不是以企业的身份来合作，不是将他们的学生招到我这里来。而且，我们要发掘的是对家电行业感兴趣的人，把那些值得培养的人招到这个学院里面来，在每个合作学校里组建我们的营销班，然后通过理论，通过实战去培训他们，未来他们毕业的时候，只要能拿到结业证书，可以选择留在我们的企业，也可以选择到其他企业。

　　用学院的理念去合作，学生就不会那么反感，更益于找到优秀的人到这个学院中来。而且，我们在培训的同时也是在做感情投资，如果学生从内心认可这个企业，认可了这个企业的方向，他就有可能愿意留下来。所以在做这件事情上，必须要投精力，也要投钱，但能够换来更大的收益。首先，能解决零售企业淡旺季的人员需求问题。我们对学生的培训最重要的两点：一个是终端的销售能力，二是推动活动的组织和实施能力，在课程安排上，12月份进入到实训阶段，正值零售活动最多的时期，这些学生到企业里面来，就能够参与到活动当中，锻炼他们的销售及活动组织实施能力。学生实习期间的补贴平均每天50元。这样，在旺季需要人的时候我们有大量的储备人员，而在淡季时，他们都在上课，使用人成本大大降低。其次，解决人才储备的问题，越是优秀的人就越敢于接受挑战，越敢到那种有未来有前景的企业中去。在培训的学生当中，能够留下来一部分这样的人才，就能解决在未来发展过程中的人才储备问题。有人就有未来!

　　这个时代的变革一定会给那些有准备的人，当日子过得很痛苦的时候，就会有资源整合的需求，所以，中超电器也有着走出江西省的愿景，希望与各区域零售企业进行战略合作，而不是去当竞争对手。走出的模式也会是多种，包括股权公司，承包式的经营，或是江西省内战略合作模式的升级。而我最希望的是采用我们在江西的模式，因为江西模式的成功核心是能给合作伙伴创造价值。当然走出江西是有条件的，首先要有一定的时间。其次是自主品牌一定要丰富，要给合作伙伴创造价值，让合作伙伴的毛利得以提升。再次是要有实力，先把内功练好。第四是通过众超营销培训学院带出一支优秀的队伍来。