专卖店转型要插上互联网的翅膀

　　随着互联网的发展，市场渠道模式发生了很大的变化，但是这种变化并没有颠覆传统，而是给传统模式插上一双互联网的翅膀，并在此基础之上逐渐发生着改变。

　　改变 正在发生

　　以专卖店系的建设为例，过去专卖店的主要职责大多集中在以树立形象、彰显品牌为主，在“互联网+”时代，专卖店的智能和发展轨迹也正在发生变化。

　　首先，推动了专卖店建设的发展速度。

　　目前，家电厂商在专卖店的建设上，已经和过去单纯的展示推广有了很大区别，最大的变化是依托专卖店为圆心，以多元化的现代营销方式展开创新经营。这种经营从定位、展示、推广、宣传到实际落地，无不融合了互联网手段。

　　2014年，格兰仕厨电将专卖店列为渠道建设的重点。并且突破了过去传统的经营方式，推出产业互联网品牌UU，将目标客户群锁定年青族群、尤其是80后消费者，开展线上线下的立体式互动。在人们对格兰仕惯有印象中，无论从品类结构还是品牌定位，基本锁定成熟的家庭消费，市场销售和渠道结构也多以终端卖场等中规中矩的传统模式为主。UU品牌的推出是伴随着互联网召集粉丝并结合线下一系列活动而展开，无论给消费者还是代理商群都带来了不同于以往的新鲜感，而这种全新的包装、定位和推广，无疑亦是互联网+发展下的产物。进入2015年，更多的代理商群开始关注在原有的模式中注入网络因子，同时希望在品牌商处得到更多指引。当代理商和我们的出发点找到契合点时，UU应运而生。更多的代理商找到我们，目前已经达成的合作意向当中有超过30%的合作商家是主动加盟方式。极大的加速了整个专卖店体系的建设速度。

　　其次，互联网+改变了专卖店的经营思维。

　　互联网的发展给渠道和运营带来最突出的影响集中体现在“新、奇、快、变”上，对于专卖店的影响亦如此。

　　这就要求战略规划者和战术执行者扭转固有思维模式，找准专卖店运营的全新方法，即以互联网思维模式经营专卖店。

　　如果说互联网是漂浮在网络之中的虚拟市场，那么专卖店则是承接从云端到落地最好的载体。可以说互联网之下不再有地域的限制，人们可以突破时空的距离进行选择和购买。而专卖店因为需要实体经营，受限于地域因素，所以在目标消费群的锁定上有赖于就近的范围。在时空因素上，线上能够无限延展销售半径的优势不言而喻。但对于安装类的家电产品来讲，在线上所完成的动作限于选择和付款，等于只完成了整个销售过程的50%，后期配送、安装和售后维护的落地才算100%的完成了整个销售。所以，在产品的实际落地执行环节，专卖店的优势更为凸显。

　　在这样的情况下，我们能够通过网络迅速的聚集自己的粉丝团体，并且通过各种圈子进行扩散性传播，在这其中如果线下专卖店的网点密度足够，那么则能够让线上的粉丝圈找到实际购买的落脚点，并完成整个销售过程。

　　将线上线下优势相集合，才是互联网+专卖店的真正意义所在。

　　那么，怎么经营专卖店才能体现出互联网时代的特质。为此，我们对专卖店的定位是：专业、体验和服务，实现和消费者的零距离接触。

　　所谓专业，即专业的市场、专业的产品和专业的人员。厨电市场在成熟之下逐渐显现出理性的竞争环境，整个大环境催生了行业的发展较为稳健，行业的稳步发展为品牌尤其是专业品牌提供了良好的空间，所以专业的市场可以看做具备了天时。地利即专业的产品，专业的人员组成了人和。具备这三个要素，是一家专卖店成功的基础。

　　体验是专卖店承载的另一个不同于线上的重要职能。对于安装类产品，线上只能进行功能的文字描述，产品真正的使用效果需要消费者线下体验。例如我们推出的智能烟机，4.0或者5.0的大火力如何能够让消费者切实看到，专卖店的体验功能即在如此，智能如何操作，吸排量怎样体现，非实地体验不可。专卖店的体验功能，在任何时代都无法被代替和超越。

　　同样，服务也是如此。在强调消费者体验和满意度的同时，服务是不可回避的环节，在互联网时代这种服务的范围更加宽泛，包括线上线下，而真正能实现面对面服务的，依然需要专卖店发挥职能，以保证整个购买销售到使用体验的完善和完美。

　　互联网上能够实现的所有功能，专卖店同样能够实现，但专卖店的职能却不能完全通过网络实现，可以说“互联网并非完全能够专卖店化，而专卖店却能够完全的互联网化”。所以在互联网+下，专卖店的职能没有被代替，也不可能被代替，而是在这种互联网思维之下更加强化和突出，以实现线上线下的优势相加，发挥最大功效。

　　第三，互联网+带动了专卖店的销售。

　　从实现销售的实际价值上来看，互联网更像是一个传播平台。因为无论是第三方电子商务商城还是各品牌自建直营网站，从实际产生的效益上看，依然集中在销量之上。如何将这种销量进行有效的提升，则是专卖店的任务之一。

　　过去，很多人认为线上抢占了线下的销售份额，事实上也的确有这种现象的发生。在市场总量既定的情况下，不断攀升的线上销售额的确给传统经营渠道带来不小的压力。但同时，经过最初被电商台风的洗礼之后，我们可以清醒的认识到，电商并不能包揽一切和替代一切，它只是作为一种新型的商业模式或者一个新兴的市场，分流了部分产品的销售，而且从统计上来看，这些通过网络销售出去的产品，单价并不高，也就是说从利润的角度上来看，对于厂商来讲并没有太大的利润空间可图。

　　这样，我们就可以为平台下定义，借助互联网的速度和成本优势，将其当做多元化的传播平台，通过这种传播方式将消费者吸引到实体店，通过面对面的体验和沟通，促成产品的进一步销售，例如功能更强大、单价更高的产品，或者配套产品的销售。因为虚拟和实体相比，绝大多数的消费者更愿意倾向后者。当对方对这种体验认可之后，也可以在专卖店的终端网络上实现下单购买。

　　所以，这两种模式并不对立，而是市场多元化大背景下比较突出的两条线路，这两条路并存并且各有可操作的空间，而找到两条线的交集之后，能够发挥虚实结合的最大产出。

　　第四，提升了专卖店的形象。

　　互联网+下，传统专卖店和过去有什么不一样?我想最突出的就是形象升级，最理想的是让消费者到店里之后的体验超过预期。

　　为此，格兰仕厨电专卖店专门打造“温馨的家”和“数字化专卖店”。以专业化、标准化和规范化为建店宗旨进行原有门店的全面升级，突出产品和品牌亮点，通过全区域的覆盖提高线下体验的及时性。通过数字化专卖店G+智慧家居概念，可以满足消费者对智慧生活的诉求。例如在专卖店可以体验手机的全程控制，包括通过手机远程遥控油烟机的清洗。

　　智能化是互联网催生的产物，是家电行业发展的趋势之一，但和互联网一样，智能化同样比较虚拟，很多消费者对此依然停留在概念阶段，让概念成为现实，专卖店当仁不让。而和过去的门店相比，智能化的展示给专卖店提出了更高的课题，这是以往的门店所不具备的功能，同时这一功能的实现必然意味着专卖店的整体升级，而且这种升级是从内而外的。在迎合市场和消费需求的大前提下，专卖店设置的目的已经不仅仅局限于销售本身，而是为每一名来到店里的消费者提供更有趣的生活体验和生活方式。跳离出单纯的买卖关系，专卖店变成了一个个性魔方，能够让不同个性的消费者找到自己想要的生活方式，而这种产品需求的满足和生活的改变，不再是未来的一种概念或者想象，而是触手可及。这才是专卖店的升级方向。

　　问题 正在解决

　　如同一枚硬币的两面，发展必然伴随着问题，而且任何一种模式的发展过程其实就是一个不断出现问题和解决问题的过程，互联网+专卖店的过程亦是如此。

　　问题之一，低价冲击如何克服。

　　可以说，互联网的兴起伴随着一波又一波的价格战，在最初的生长期，低价几乎成为网络销售的代名词。时至今日，依然不乏相当一部分购买者的网购目的冲低价而来。产品的价格问题是否依然是影响专卖店销售的桎梏，打消这样的念头，代理商才愿意加盟并尝试这种新兴的专卖店系。

　　为此，我们厨电专卖店采取两种模式，一种是根据消费者属性定制产品，二是坚决执行线上线下同价，保护和保证商家利益。例如UU品牌专属线上定制针对更为年轻的用户群体，根据产品属性和目标客户群的消费者能力制定价格。根据消费属性定产品，根据需求定价位是我们的指导原则。对于双线产品采取差异规划，而对于有交集的产品，则保持价位一致。是双线不冲突、不对立，而又实现相互捆绑，共同提升。

　　问题之二，门店盈亏怎样平衡。

　　这是经营专卖店最突出也是最尖锐的问题。互联网的优势之一就是经营成本低，而维系专卖店的房租、人员成本确实是一笔开销。帮扶代理商实现盈利，实现投入产出的最大化，在互联网专卖店化和专卖店互联网化的思维下，我们首先要改变思想。

　　其实，专卖店要想实现盈利需要解决两个关键性的问题，一是进店率，二是客单价。为此，我们制定针对专卖店的特殊营销方案。即建立互联网平台将专卖店推出去。

　　过去，互联网推广的是品牌、是产品，现在我们改变思维，主推专卖店实体。这需要我们的商家持续不断的做线下活动，同时我们的人员要走出去，不再仅仅是动动手指，发几条微博和微信。

　　很多人说电子商务是一项烧钱的运动，这种说法既对、也不对。对的地方在于，无论线上还是线下，要想推广，必然需要真金白银的投入。不对是因为，在多种互联网手段下，可以尽量的缩小投入，不再烧钱，这些投入虽然也需要费用支出，但相比在平台上持续烧钱引流做互动，显然还只是小数目。例如我们将会定制大量赠品，这些赠品均是格兰仕旗下产品，免费发放给“入圈”的用户，通过赠品的发放组成专属朋友圈，之后再进行专卖店的展示和推广，最后进行活动的组织。当我们给10个人推活动的时候，可能没有人会关注;当给100个人推送的时候，可能会有一个人关注;而当我们给1000个有交集和有信任作为基础的人推送活动时，参与度必然会提升。稳步推进，伴随稳步提升。

　　未来 正在靠近

　　在以上的指导核心之下，我们将掀起全国范围内的专卖店重建工作。因为要实现共赢，所以在建店标准上将会提出更为严格的要求，当代理商通过审核之后，包括门店的选址、产品线的规划、以及各种机型的销售占比我们都会全程参与。到第一线参与代理商的开店全过程，希望通过厂商通力，持续提升代理商的核心竞争力，在最初实现盈亏平衡的最理想状态，而后在此基础上稳步提升销售。

　　目前，在现有的区域中，专卖店已经覆盖了80%的渠道范围。未来，我们提出了“千店工程”，在三年时间之内，实现1000家新型专卖店的建设目标，并将目标区域集中在县级市场，在城市专卖店网络成熟后，重点布局三四级市场，这也是跟随互联网乡镇化的脚步而动。

　　在互联网+下推进专卖店的建设过程，我们对代理商群体提出了与以往不同的标准和要求，即需要代理商具备四种“力”。分别是，经历——需要代理商有家电的从业经历，具备一定的行业经验和沉淀，能够迅速的做出市场反应和判断，对新营销方式的推广能够接受并执行;实力——能够有前期投入的实力和心理准备;人力——具备推广执行到位的团队和人员;能力——具备规范化、专业化的管理能力。全面衡量代理商的加盟能力，保证专卖店的成功运营。

　　互联网思维、平台化运营、厂商通力合作，是目前实现传统专卖店转型的一种最好的途径。