密！拓展县级市场专卖店要诀

　　在所有自建渠道的形式当中，专卖店无疑是很好的选择。因为专卖店系具有资金可控、价格可控、利润更高的特点，尤其在一些县乡市场，产品零售标价更高，而且没有大卖场中间环节。所以在一些下级市场，如果专卖店没有过高的房租成本，经营得当，不愁盈利。

　　但是，代理商做专卖店，一定要得到厂家的政策支持，而且这种支持必须细致，包括促销、展台、专柜、赠品、产品卖点提炼等等要支持到位。

　　与一二级城市相比，县城消费更为集中，只要办一场有针对性的活动，销售效果就很明显。这也是为什么近几年一些体量大的代理商在下级市场积极发展专卖店的原因之一，专卖店系的发展是其规模化发展的必要元素。很多将专卖店建设很好的商家在多年的市场运营中，摸索出一套行之有效的县级专卖店成功运营流程。

　　李总负责华北某区域热水器市场，近几年专卖店系在公司整体渠道的占比逐年上升，而销售比重也开始增长。渠道占比由最初的35%左右发展到今天的超过50%，销售额也有一半来自于专卖店渠道的贡献。李总告诉记者，相对一二线城市的饱和状态，他们的专卖店建设也在下沉，尤其在三四线城市，专卖店的布局正在逐步加速，加速发展的同时是形成了一套在下级市场发展客户，拓展门店数量的有效方法，并且这些方法在与当地客户以及市场进行调整和磨合之后，能够很快的进行推广和复制。虽然一二级中心城市和三四级市场在拓展上存在差异，但在其所负责的下级市场，依然存在很多共性，这是专卖店成功经验得以复制的基础。

　　第一步，先找到进入市场的门槛。

　　面对一个全新的空白市场，尽管李总要求下属的区域经理以成立专卖店为终极目标，但在实际操作上，第一步适当放低了门槛，即先在当地市场找到合作的对象，并达成协议，简单直白的讲就是“先进去再说。”

　　但李总的这个“先进去”，却不是盲目的介入，随便的找合作对象。因为李总所代理品牌定位中高端，尤其是以锁定高端消费群见长，所以在客户的选择上，李总将其分为两大类作为“攻坚客户”。

　　第一类是在当地有影响的老牌家电经销商，这部分商家在本地经营多年，有良好的市场基础和口碑，通过对方的人脉和经营管理经验，能够快速的切入市场。

　　第二类客户是在当地经营其他行业的“生意人”，有想法和资金进行家电品类的投入。

　　这两种客户各有利弊。第一类客户往往有几个比较成熟和稳定的合作品牌，与之达成合作尽量避免同品类和同定位产品的博弈，进行品类和品牌的差异化，以为后续自己品牌的独立开店打好基础，但前期允许客户以专营店的方式经营品牌，专卖店的开设并不强求。第二类客户可以很好的实现开设专卖店的想法，但需要李总以及本区域的业务经理付出更多的辛苦和努力，因为异业客户的合作相当于进行白描，几乎要做到事必躬亲。

　　但无论如何，李总强调，第一步就是要锁定目标客户，打进市场。

　　第二步，找到适当的时机进行品牌切换。

　　进行品牌的切换是针对第一类客户而言。由于李总所代理品牌产品质量较为稳定，溢价空间更大。在经营了一段时间之后，可以由业务人员进行下一步的洽谈，即另开设专卖店或者进行品牌切换。

　　这个时间点的把握很重要，时间太短，客户没有形成对品牌的信心和忠诚度，切换的可能性不大。时间过长，主动权掌握在了对方手中，再进行谈判也有点难度，夜长梦多。所以切换的时间以一年到两年为宜。李总下级市场有几家专卖店就是通过品牌切换得以过渡成功。

　　当然，能够让客户做出品牌切换或者重新建立专卖店的信心来自产品和品牌。可靠的产品质量、有知名度的品牌、理想的利润空间以及各种专卖店的支持政策，对于说服客户成立专卖店来讲，一个都不能少，尤其是装修人员费用报销的各种承诺，一定要到位，当客户同意另建或者进行品牌切换的时候，对方也会做尽调研工作，调研途径一方面来自前期合作是否顺畅，另外一方面很多客户还会进行外围市场的了解和调查，只有代理商给客户树立了成功的样板市场，下级客户才有理由和信心跟随。

　　第三步，以其他形式辅佐当地专卖店的销售。

　　与四级市场相比，一些二级和三级城市依然伫立着很多终端型卖场，这些卖场既有全国连锁性质的，也有当地的区域零售商。但无论是哪种经营方式，有一个共同点在于这些卖场的费用都不小。如果要求下级分销客户既要建立专卖店，又要进驻当地卖场，对于很多客户来讲并不愿意接受这样的条款。由于中小客户资金以及能力有限，在合作的初期，并不放心进行过大的投入，但为了树立专卖店的品牌形象，李总对于不愿意进驻卖场的客户并不强求。本区域的终端由李总公司本部直接合作进行操作，对于能够接受终端的客户，也可以放手让对方去经营。但无论哪种形式，李总都要派驻本区域市场的督导进行市场的现场指导。

　　李总说这种方法她是在厂家处学来的。由于工厂和苏宁签了大盘合同，对于减轻自己的经营压力起了不小的作用，所以在她和下级客户合作过程中，遇到类似的阻力也采取了同样的方法。而且由工厂定期派驻大区经理或者职业经理人的做法当中，又衍生出派驻市场督导，辅佐下级客户做好市场，这对于后续的良性经营至关重要。

　　第四步，设督导，促销售，稳价格。

　　专卖店建立起来，只是成功的第一步。保持客户的持续盈利，才能实现双赢。为此，李总另外派驻一名市场督导参与客户的经营和管理。

　　李总说，在很多三四级市场，一些老客户思想比较陈旧，对于很多变化并不适应，虽然他们也意识到市场发生了变化，很多经营管理方式也应该随之而变，但苦于找不到合适的方式方法。这部分客户还往往有这样的困惑，希望自己的生意有人接手，自己的子女如果愿意再好不过，如果没有合适的人选自己也想推行合伙制或者股份制，诸如这类经营管理上的疑惑，李总或者督导都会介入提供参考意见。

　　从每年每一场促销活动的规划定制到活动推广、以及每一次区域和全体的培训会，督导最基本的工作是参与方案的制定、执行，同时，督导人员还有一项很重要的职能是进行价格的维稳。李总所代理品牌对价格的管控非常严格，直接影响了在直营体系中李总严格的管控。但依然不乏部分下级客户违反规则，这种行为一是会损害其他区域的客户利益;二是一旦工厂发觉，追究的一定是李总以及整个公司的责任。所以设置督导也起到了价格管控和稳定的作用，便于统一执行相关政策，进行资源和政策的统一调动和联动。

　　目前，绝大部分的三四级客户经营管理方式依然比较粗放，要想将下级市场作深、做透、做细，代理商一定要辅佐当地市场的客户老板进行渠道的深耕细作，专卖店的建设和运营是其中最重要的部分。