PK机制让员工痛并快乐着

　　编者按：石家庄美尚海尔公司成立于2010年，在石家庄市内有一个600平米的专卖店，除行政办公区以外，专卖店实际营业面积约为400平米。2014年这个400平米的专卖店实现的销售规模是6000多万元，2015年，专卖店的销售同比还在快速增长，有时单月销售规模可以达到上千万元。2015年7月16日，石家庄美尚海尔总经理吴峰松将他的经营管理之道带到了在哈尔滨召开的中国家电代理商大会(东北区)峰会现场，参会的广大家电经销商被吴总极具时代性、实战性和可借鉴性的分享内容深深吸引。　　在同样的市场大环境下，为什么美尚海尔可以在顾客心目中扎下很深的根，能够连年保持稳步增长，其背后有多重因素，但最核心的还是打造了一只无边界、无缝隙的生态圈团队。尽管受时间限制，吴总的现场分享只是其管理中的一部分内容，但很多参会的经销商都说受益非浅。据记者了解，会后已经有几家经销商把吴总介绍的一些团队管理方法应用于自己的企业当中。在此，编者也把自己在现场感受比较深的部分片段整理成文，和读者分享，希望有更多的经销商能够从中受益。

　　美尚海尔是一个平台型的企业，员工之间相互为入口。公司有100多名员工，但只有6个人的工资是由公司固定发放，其余都是市场化操作，包括公司的设计人员在内，各部门设计单页、条幅等，都要按市场价付费。

　　美尚海尔的经营是让员工打造自己的圈子，要求每个员工要黏1000个用户，整合各种社会资源，打造个人的销售生态圈。所以，美尚海尔也是个人式的公司，吴总要求每个员工必须是一个公司，公司的各职能部门都是他的支持者，在公司的通讯录中，总经理吴峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。为了证明员工个人也是一个公司，每个员工都拥有一个自己公司的通讯录，喜欢谁进入自己的公司，就将谁写在自己公司的通讯录当中。

　　现在，经常会听到一些经销商老板报怨，员工不好管，特别是85后、90后的员工就更难管，眼高手低，缺乏主动性和责任心，一言不和就会拂袖而去等等。在美尚海尔，吴总规定员工只能上半天班，另外半天时间自由支配，但他从来不担心员工会偷懒，很多员工晚上还在通过各种方式在黏用户。

　　因为，公司已经创造了积极向上的氛围，员工愿意主动工作，充满干劲!

　　创造学习氛围

　　没有成功的企业只有时代的企业，要输出与收入相符的有能力人才，就必须要创造学习型的氛围，公司上下养成经常学习的习惯。在美尚海尔，每天开晨会全体员工都要大声说“我不知道，我错了，我不如你!”说这句话，不是简单的应付，不是形式，也不是演练，而是要看着别人的眼睛发自内心的说出来。

　　人的一生思想改变行为，形式多了就会成为习惯，习惯多了就成为性格，性格会改变命运。企业和人生是同样的道理。所以，坚持认真去说“我不知道，我错了，我不如你!”是要发自内心的认识到自己的不足，只要坚持去说就会成为习惯，企业的氛围就会越来越好，企业的发展自然也会越来越好。

　　吴总认为，让一个人进步最快的方式是让他给别人培训。很多人都有这样的感受，一个自己觉得很清楚明白的事情，在说给别人听的时候，却发现很多地方并没有自己以为的那样清楚。所以，能够给别人培训，首先是自己就要善于总结、反思、提炼。在美尚海尔有一部最美日记，所有的员工都在同一个本上写日记，自公司成立以来，日记已经写了几十本。

　　吴总把每七八个员工分为一组，各小组轮流写日记。每天小组中的一个人要写一页日记，不要求语言多华丽，只要能讲明白一件事或一个道理就好，其他员工可以去评论，他的日记写得好不好。多年坚持写日记，让员工考虑问题会更加系统化，对个人的成长非常有利，在美尚海尔的最美日记中，就有很多非常好的案例。

　　管人要一个个来

　　领导也是人，是被员工利用的，不会利用领导的员工不是优秀的员工，但光会被员工利用的领导也不是好领导。同时，领导也是寂寞的，要经得起诱惑耐得住寂寞。吴总认为，领导是人是亲和力，领导是寂寞的是领导力，这两者之间要把握好平衡。行政式的管理时代已经结束，真正成为互联网时代的管理者，就不能端着，你端着员工就对你没感觉，首先就必须做有人情味的人。

　　过去的管理是把人当机器，用机制去管理，有底薪有各种的考核机制等。但互联网时代是一个存在感的时代，微信发展以后，员工每天拿着手机就可以满足他的存在感，每个人的存在感都得到极大的体现，老板和员工价值观已经不在同一频道上。作为管理者要尊重这种存在，如果不尊重他就没法管理他。所以，互联网时代的管理也是一个一个来的时代。

　　例如，一个员工有能力，但就是不上进，而让一个人达成目标的最佳方法就是奖励，那么，就要针对他做定向奖励，而且定向奖励还不能让其他员工看出来。吴总说，对于不上进的男员工，最好的方法就是奖励他带子孩子和妻子到五星级饭店吃自助餐，让他带家人到港澳去旅游等。例如，知道这名员工明天要签一个什么样的单，在当天下班前就可以临时性的出台一个奖励方案，凡是明天卖出这个产品的，奖励五星级饭店自助餐券，可以带着孩子和妻子到五星级饭店吃自助餐。明天他签单拿到这个奖励了，其他员工谁也不会有意见。再过几天，知道他又有一单要签时，再做一个定向奖励，让他再带家人去五星级饭店吃自助餐。两次奖励之后，就不用再单独给这个员工做这类的定向奖励。因为，这个员工的孩子、妻子都会问他，什么时候还能去吃自助餐?他会被家人所绑架，催着他要奔着跳几跳才能够做得到的目标去努力。

　　一个个的来不是让管理者亲自去一个个管，特别是公司人多了，作为老板也管不过来，而是要有相应的机制去管理。例如，美尚海尔员工的工资中，有10%是发给他们父母的，由公司直接汇到员工父母的银行卡中。当员工有什么想法时，他的家人都会给他做思想工作。

　　再如，吴总公司还有一个人才引入的奖励机制，如果老员工引荐一名新员工入职，新人入职工作满一个月，公司奖励引荐者200元，工作满3个月奖励500元，工作满半年、一年、二年又会奖多少，工作满3年的奖励是5000元，但奖励只能够领取一次。对于员工来讲，是愿意领200元还是领5000元呢，显而易见。所以，引荐人会非常关注自己介绍到公司来工作的人，如果他思想上有一些异动，引荐人就会主动去做思想工作。

　　时时PK 事事PK

　　很多经销商老板都是通过辛苦付出，努力拼博发展起来的。但很多85后、90后是活在当下的一代，他们是被点赞赞大的，他们的价值观是从游戏里获取的。在游戏中，只要玩儿就有积分，能量就能够增加，甚至可以捡到钱，死了还可以重新再玩一次。如果玩游戏玩过关了他们会告诉别人，没玩过关就不希望别人知道。所以，对活在当下的员工，即使他做错了也不要批评他，甚至说都不能说，要给他留面子，这就是网游的价值观。既然是网游的价值观，就要用网游的方式来管理。

　　美尚海尔一共有100多名员工，这100多名员工被分成8个组，每个组10几个人。除吴总以外，公司所有员工都参与分组，小组长还不能是公司的管理层。

　　分组的方法也如同玩游戏一样，员工自己抓阄，抓到哪组就在哪个组内，小组成员再选出组长。8个小组之间 PK，半年竞赛一轮。积分最多的小组奖励全体外出旅游，积分最少的一组要到机场给出游的小组送行或是去接机。并且，组长要再拿出1000元，组员拿出200元，作为出游小组成员的旅游小费。如果不去送行或接机，则要被罚款500元。

　　获取积分的方式来自于公司给出的项目，吴总把公司的各项行为规范以及工作机制等逐一列出，但不规定每项可以加减分的分值是多少，由8个小组的组长决定各项目加减分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，销售了一套成套电器，可以加20分，销售一款高端机型可以加10分，得到一个顾客的表扬信加20分，有客户投诉扣20分，上班没带胸牌要扣分等。即，所有的正面行为都加分，所有的负面行为都减分。而且加减分都在公司的群里公示。推行内部PK的已经有2年的时间，获胜小组成员已经先后参加了海南、台湾、港澳游，今年上半年的冠军小组也将出发去韩国旅游。

　　小组 PK利用的就是游戏思维，做任何事儿都加分或减分，在内部形成时时PK、事事PK，也是用被社会关系绑架的心理来管理员工。例如，员工迟到了公司不扣钱，但会扣5分，如果再次迟到扣10分，第三次迟到扣20分，如果这个小组就因为他的三次迟到而要到机场去送别人，其他的组员会不报怨吗?这个员工的心里能没有压力吗?

　　所以，当员工出现会给小组减分的行为时，即便是领导不批评他，小组里的成员都会问他，给小组拉后腿的员工，自己也会感到非常的内疚，员工自己的行为就会变得越来越规范，习惯就会慢慢改变。这样，公司所有的规范都会执行下去，所有的考核、机制都能够落地，因为每个员工都想赢。

　　吴总在哈尔滨分享经验时展示了他们的小组PK成绩，排名第一位的小组已经获得了近2万积分，每个正面行为最高加20分，可想而知，这个组的10几名员工平均每个人要贡献多少个正面行为才能够得到1万分。

　　而且，吴总要求员工要有感恩的心，每个人必须给别人以感恩加分，而且感恩加分不是给本组成员，必须是加给其他组的人。如果不给别人感恩加分，要被扣200元。例如，其他组的人给你倒了一杯水，你可以在群中申请给这位帮你倒水的同事感恩加1分，可能你的申请不会被通过，但至少不会扣200元。

　　8个小组中得分倒数第一的员工，没有资格参加新一轮的抓阄分组，这8个人要站在台上，请大家来认领他，求大家收留他。但没有一个员工因此而辞职，因为所有的机制和规则都是公开的，输了的人自己都没话可说。而获胜小组外出旅游时，也已经是重新分组之后，一起玩儿的时候已经成为了新的PK者。所以，吴总的游戏管理真的是让员工痛并快乐着。

　　以前，经销商的管理很多是用感情管理，不是用数据管理，而在对人的行为习惯管理中最大的难点也是没有数据。引入游戏的管理模式，使管理有了数据可依。只要把所有的规则都制定在前，再坚定不移的执行下去，就会看到改变。

　　“以此为生就要精于此道，把学习和进步作为毕生的追求，不忘初心，方得始终”这是美尚海尔一位90后员工述职报告的最后一句话，如果经销商公司的90后员工都是这样的心境，管理还会难做吗?