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与品牌共成长 家电第一代理商练成记

2017-12-05 10:31 来源:现代家电网 作者:连小卫 [收藏]

每个行业都有自己的标杆,将南华集团称为小家电代理行业的标杆企业不足为过,南华只代理A.O.史密斯单一品牌,公司成立17年,2017年的销售规模预计可达到20亿元。如果说,南华成立正赶上中国家电市场蓬勃发展的黄金期,公司快速发展是顺势而为。那么在2013年后的5年间,整体市场环境发生变化,电商发展对传统渠道造成颠覆性的改造,传统代理商群体受到巨大的冲击,有太多曾经的家电代理商巨头经营举步为艰,甚至转行或被整合时,南华集团却继续逆势飞扬,年平均增长超过25%,这就不得不让人由衷的钦佩。

对于公司的发展,南华集团董事长孙乃树说,这几年他所做的就12个字“赢利模式、四个建设(组织建设、制度建设、流程建设、文化建设)和风险控制。因为,南华的背后有A.O.史密斯做坚强的后盾,它不断为代理商企业输出高品质的产品、优秀的企业文化、先进的管理方法等等。所以,在南华的发展中,很多方面都受到A.O.史密斯的影响。同时,南华自身也不断研究市场,寻找更适合自身企业的模式,与时俱进不断创新。

孙乃树认为创新并不是很高深的东西,对于家电流通企业,创新就等于模仿加改良,特别是自2012年被艾欧史密斯集团授予高级名誉副总裁之后,他有机会到全国各地A.O.史密斯的代理商处走访,多年的商道让他总能发现一些创新要素。回到南华后就会思考自己能不能用,怎么用。又因为南华手中有地盘,有资源,可以去搞试点,趟模式。正如艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威所言,孙乃树总是能够率先看出行业及市场变化的趋势,去探索营销变革的方式方法,搞一些很接地气的营销创新。

如果说,南华的创新是从0到1,那么A.O.史密斯就是在不断的把1变为N。当南华创新出一些模式之后,A.O.史密斯就会组织代理商来参观学习,并同时在政策、资源、管理等方方面面形成对接,用体系去推动创新模式在代理商体系中的落地,这也让其他代理商学习试错的成本大大降低,同时也让更多的代理商有动力去进行创新。

2017年9月21日,记者就观摩了一场在南华举办的服务营销模式创新现场会议。此次会议召开的背景是南华在服务营销一体化及县级市场开发上又有创新模式产生,艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威亲临观摩会现场,参观A.O.史密斯&南华培训基地、南华集团河北分公司、石家庄市经营部及与代理商一起座谈研讨。在会议中,丁威介绍说,在A.O.史密斯内部有很多类似大型、小型的活动,与代理商一起群策群力,不断研讨,相互启发,针对大家的困惑找到一种更好的方案。

比如,在此次研讨会中,A.O.史密斯的服务部门就提出,结合此次参观研讨的体会及南华的经验,会后将与核心的服务商一起,针对各地方的业务需求,因地制宜开发对应的课程,帮助代理商的服务人员提升上门设计能力,并通过服务来促进销售。

而艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威针对代理商对县级市场开发缺乏资源的问题,更是在现场提出,A.O.史密斯为了使公司的资源不浪费,对终端建设的投入列有名单,对于一些尚不能实现有效监管的市场未列入支持的名单当中,但并不是企业不开发或是不鼓励代理商开发这样的市场,对于如南华这样的销售物流服务商模式,工厂一定会给相应的资源支持,并且会从鼓励增长的角度,给出一个合理的激励,这一表态就是对代理商大胆创新的支持与肯定。

记者通过观摩也深刻体会到在参观南华各级公司时,所看到的“南华与A.O.史密斯共成长”绝不是一句口号,南华公司与A.O.史密斯之间真正达到密不可分,在组织建设、品牌建设、服务管理、品牌增值等方方面面,都在围绕用户体验,与A.O.史密斯心往一处想,劲往一处使,并且是将企业经营管理中的一些目标,通过一套体系,实现目标可量化,可落地,可追踪。

43页配图 南华与A.O.史密斯共成长已经成为各公司的形象标识.JPG

一、公司管理的碎片化

组织建设是代理商规模化发展最重要的保障,毕竟家电代理商行业并非高科技产业,目前还是属于劳动密集型产业,随着A.O.史密斯产品线的不断丰富,给代理商提供了足够的增长空间,如果代理商的组织建设跟不上,不可能跟上A.O.史密斯的发展步伐。

南华系统管辖区域内地级城市共44个,直营城市由2013年初的15个,发展到2017年的31个,直营体系的销售额占比达到85%。每个直营城市,南华都配足三部分人,一是包括直销员、督导在内的业务体系,二是管理财物的内务人员,三是负责安装及维修服务的工程师,共同构成一个城市经营管理部。31个直营城市,最小的经营部30多名员工,最大的经营部有150多名员工。因此,五年间,南华集团的员工由2013年初的1266人,发展到2017年的2900多人,员工数量翻了1倍多。

在南华从来没有任何一个制度限制招人,而且,在人才引进方面,A.O.史密斯是代理商强大的后盾,每年工厂都会一批批的招聘大学生进行培养,鼓励代理商从A.O.史密斯“挖”任何级别的人,A.O.史密斯根据被“挖”人的级别,会给予其上级领导一定的人才培养费,被挖的人级别越高,给的培养费就越高。而南华核心的骨干几乎都是从A.O.史密斯“挖“过来的。

孙总强调,利不可独享,南华集团还要培养一批小老板,最多不超过两个城市,石家庄一个城市,就再拆分出一个公司,原有公司的投东持有公司股份的70%,小公司老板持有30%的股份,甚至是赠送,这一工作,将于2018年开始启动,实现南华公司管理的碎片化。南华搭建平台,提供给有综合能力的人,叫他们成为新公司的股东。

二、品牌建设量化考核

南华认为,品牌建设是代理商需要长期坚持用心做好的最核心的工作。只有把品牌建设好了,代理商的工作才会越做越轻松。南华在品牌建设上也是跟A.O.史密斯学习的不断量化改进,实实在在量化考核品牌建设,极大的提高了A.O.史密斯产品在各一、二级市场的终端展示形象。

比如,终端形象要求达到鹤立鸡群的标准,什么叫鹤立鸡群,就是在卖场终端面积比竟品大30%。街边店形象也是量化考核,并且与各级经理的年度考核目标挂钩,达不到标准考核就受影响。五年间,南华系统共建设高大上门头街边店102家,有些门店甚至比A.O.史密斯的标准还高。比如,在太原的居然之家,A.O.史密斯专卖店的店面面积240平米,门头面积350平米,如同是一个醒目的广告牌。

三、发展自建渠道对市场网格化管理

当2012年电商兴起时,孙乃树就在研究到底电商会分流谁的市场,结合数据通过一年的研究发现,当时南华也有街边店,虽然量很少,但街边店的销售在增长,没有受电商的影响,得出电商实际上在抢终端卖场的销量。为保证增长,南华开始在太原试点街边店,从2013年开始,投入近200万元改造和新建专卖店。

2015年,太原自建专卖店试点模式得到A.O.史密斯的认可,当时也是A.O.史密斯工厂组织核心代理商去太原现场学习,并且开始大力度的推专卖店,强化对接的部门,有相应政策支持,进行体系化推进,两年的发展,A.O.史密斯的自建渠道承担了很大的增长任务。南华自己也受益菲浅,在一、二级市场自建建材店、街边店已由2013年初的113家,发展到2017年的544家,自建渠道销售额占比由2013年初的27%增至65%,公司大部分的增长来于自建专卖店。

同时,南华通过自建渠道的建设,也逐步在实现单一城市的网格化营销管理。比如,石家庄城区南北不到20公里,东西长不到25公里,为了更精细化的管理,南华以城市中轴划分,把石家庄市区划分为四片,设立4个分部,配有4个分部经理,外围12个县,分为东、西两大郊县业务部,共有6个分部经理在管理。而且管理极为细致,每周晨会,直销员周例会,业务员周例会都是雷打不动召开,让这些人知道为什么要做主动营销,怎么去做主动营销。

可以说,让南华集团体系中2000多人的思想转到主动营销上来是极为不易的一件事,但南华通过自建渠道的精细化管理,实现了自上而下的销售体系升级至2.0时代,由五年前的等客销售全面过渡到找客销售,通过主动营销,进小区,找水电工,做品牌联盟,建微信群等等,各种的主动营销能力得到大幅提高。所以,整体团队主动营销能力的提升,也是南华在自建渠道创新中最大的收获,为以后的增长打下了坚实的基础。

四、针对三四级市场开发探索出销售物流服务商模式

南华从2006年开始,也陆续做三四级市场的开发,但力度不是很大,大部分是在做试点。代理制、直营模式、多经销模式、销售物流服务商模式、专业物流服务商模式等,以不同的模式在各地搞试点,经过多种模式的摸索,最后发现,A.O.史密斯的产品要在县级市场发展,只有走销售物流服务商的模式最可行。简单讲,就是销售物流服务商要在县城开一个店,能卖货但主要是做物流配送,县城内的终端卖场和专卖店由南华来开,所有当地终端卖场及电商平台销售的货由物流服务商配送,按零售额的4%支付物流配送费,同时,当地所有的安装由销售物流服务商负责。

南华区域内共有县城、旗、远郊区(不含海南)369个,到2017年8月末已有服务网点和销售网点的是325个,2017年上半年实现销售近1.1亿元,在三级市场共有专职业务人员79人,专职直销员245人,属地业务员做市场管理。目前,南华在三级市场的增长基本达到26%以上,以现在的发展速度来看,在三级市场南华基本可以实现三年翻一倍。而三级市场服务网点的建设,也为A.O.史密斯电商业务在三、四级市场的销售、发展,提供了有力的服务支持。

五、实现县级市场单台发货

在代理商企业的管理中,后台支撑的核心是企业的ERP系统。县级市场的送货问题一直是让南华头痛的一大难题,两年多前,孙乃树到盐城学习,受盐城代理商单台发货的启发, 2016年投入近300万元历时2年对原有的ERP系统进行了升级,可对接各种支付方式,但核心是支持单台发货。南华的库存系统对所有县级市场销售物流服务商开放,销售物流服务商销售产品后,在系统中下单订货,下单后南华第二天发货,使县级市场零库存轻资产运营。往县级市场的配送,也是孙总到韩国时学到的经验,与县级百货渠道送货的物流商合作,成本低,时效有保障。

而且,南华的三四级市场销售物流服务商,都是经过南华多年企业文化的渗透,品牌意识不会变轻易改变。

六、把改善办公环境作为关爱员工的一部分

2013年时,南华制定4年翻一倍的目标,销售规模增长,首先就是要留住员工,员工留住除工资待遇以外,办公环境也非常重要。记者走访过很多代理商企业,大部分都不太重视办公环境。而南华在五年间,集团的6家法人公司,除唐山公司准备自建办公楼,正在进行中以外,其余5家均购买了1200平方米左右的写字楼,各分公司总经理办公室的装修和办公家具都统一标配,配置不厚此薄彼。31个直营经营部,全部更换或新建了经营部办公场所,并且全部都带有周转库,而且每个经营部的模式基本相同,只是面积大小不同。办公环境的改善对于稳定军心,稳定队伍也非常重要,南华办公环境换以后,员工流失率很低,新招聘员工时,一看办公环境,新人也愿意来。

孙乃树说,南华这样做的出发点是关爱员工,这也是从A.O.史密斯学习的,关爱员工不能光说,而是实实在在的先把员工的办公环境改善了,即便公司少赚钱,也要让员工到这里工作感觉很舒服。

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七、服务营销一体化

差异化、设计能力强,有相应的资源配套支持,使成套销售成为南华专卖店销售增长的重要推手。2017年初,南华投资200多万元,与A.O.史密斯工厂共建起封闭式的培训学校。而培训学校的建立,就是为了更好地开展服务营销。目前大家都在讲客户的黏性,但能进客户家的就是安装工。孙总认为,A.O.史密斯有丰富的产品,又是高端品牌,能买高端产品的用户,为什么不能买A.O.史密斯的套餐,要么是促销员介绍不到位,要么是没让用户感觉到你的专业性。所以从2017年开始,南华对大套销售再次加码,制定了冲刺1万套的目标。并且,又在推进一个项目,所有新房用户,只要购买A.O.史密斯产品单价超过7000元,全部提供免费上门设计。设计人员会帮助用户把热水器、净水器、软水、前置等的位置都选好,并且用定位卡喷好,提示用户做管路的预埋。即便用户当下没需求,不需要南华帮助埋管,也会提示用户在水电改造时,把这些管路都预留好,将来有需求的时候,不用再刨墙。一方面是通过设计提示用户A.O.史密斯很专业,另一方面也是把顾客黏住,形成二次销售。

并且南华已经形成相应的制度,包括各级人员的奖励政策、流程、考核方式等。比如,南华对大套销售提成设计的点位制,只要向单用户一次性销售两件以上产品,提成的点位都是往上走。比如,销售两件套,每个产品提成在原有单品提成的基础上各增加0.5%个点,如果是销售三件套,各加1个点,销售四件套,各加1.5个点。 只要设计人员上门给客户做好专业的设计,把这一套产品的位置给用户喷好,就按1%的销售额给设计费,如果通过上门设计之后,用户又多买了台机器,按促销员的提成将新卖的机器提成给上门设计人员。

代理商是营销创新和服务创新的主体,多年来一直与A.O.史密斯及南华保持密切沟通的《现代家电》总编傅教智说,孙乃树最让他佩服的是“吃着碗里的,看着锅里的,还同时想着地里种的。”作为代理商老板,要有超前投资意识,如果没有超前投资意识,不可能发展。在太原做自建渠道样板,是南华先投资,建立培训中心,也是南华先投资,敢于在品牌身上投资,通俗讲就是大气,如果没有超前投资意识,在A.O.史密斯这个品牌的平台上也不可能走远。当然,前提是代理商企业在组织建设、品牌建设等基础性工作首先必须要扎扎实实做好。这些基础面上不能有失误,而孙乃树愿意投入,愿意做前瞻性市场开发,经营模式的创新,本地化价值深挖和变现,是因为背后有A.O.史密斯这样优秀的品牌支持其创新,成就了今天南华的高速发展。所以,南华与A.O.史密斯的合作可以称之为中国家电业内厂商合作当之无愧的典范。

网站编辑:孟紫薇
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