服务升级 全产业链同步推进中

在家电行业的发展中，售后服务一直是不可分割的一部分，而且随着竞争的加剧，厂商均越来越重视售后服务。但客观来讲，真正把服务做到位的品牌其实并不多。而随着互联网的发展，信息越来越透明，如果想将服务塑造为真正的市场竞争优势，就必须突破服务品牌打造的难题。

毕竟，消费者已经不同往日，物资极度的丰富，个性化消费及升级型消费的需求越来越旺盛，再好的产品、再好的品牌如果服务不到位，消费者照旧不买账。因此，现在的服务已经不能称之为售后服务，而是走到了营销之前，服务也从无形产品变为有形的产品，被一同销售给消费者。

品牌商

创新服务管理，推动服务升级。

从品牌端来看，美的、海尔、A.O.史密斯、老板等品牌商都在做服务的升级，并且在管理模式上也在不断进行着创新。比如，A.O.史密斯微信企业号的“小艾说服务”，就是针对一线服务人员的一个管理新工具，记者注意到，其中的挑战新纪录栏目，是一个挑战极限的比赛，针对来自线上的服务差评，看谁的零差评记录时间更长，目前的纪录保持者已经是近600天没有任何差评出现。

A.O.史密斯认为，对于全国各地的服务商及服务团队来讲，每个服务商及团队的特点都不一样，但大家都是冲着把事情做好的态度来做服务，所以，每个地方都一些独到的做法。如果企业没有渠道让服务商把这些方法共享、分享出来，好的方法就会局限于某个区域，只能服务商自己独享。而其他区域的服务商可能认为自己做的已经很好了，却并不知道有的人做的比他更好，或者是管理比他更为有效。因此，A.O.史密斯就在通过“小艾说服务”平台把各地好的服务管理典型做法推出来，让服务商去相互学习，借鉴。同时，品牌商还能够对这些好的做法进行总结和推广，让整体服务商的能力得到提升。

其实，如果我们去接触一线的工人师傅，会发现他们绝大多数人所想的都是怎么把服务做好，而且有很多的想法，但如果企业只是把一线服务人员定位成为企业贡献体力活的岗位，不仅是不尊重一线工人，而且也相当于是扼杀掉他们的才能。而A.O.史密斯认为，服务管理的升级，全员参与很重要，“小艾说服务”同时也是企业与服务人员沟通交流的渠道，让每个一线师傅都参与到服务管理的提升当中。事实证明，一线的安装人员非常愿意参与服务提升的互动，这会让他们认为自己也是公司的主人翁，是公司很重要的一分子，所以，“小艾说服务”的活跃度极高。

试想一下，如果一线的服务人员每天想的都是怎么把服务做好,把客户体验做好，怎么能帮助公司把口碑做好，这样的服务竞争力任何一个品牌都没有办法相比。而A.O.史密斯也对服务典型性案例进行相应的总结，毕竟，现在的服务人员和过去的服务人员已经有很大的不同，这对企业服务管理提出更高的要求，A.O.史密斯也愿意把这些好的管理模式在行业中推广，以帮助到行业的服务升级。

代理商

强化服务落地，服务营销一体化。

目前，大部分品牌的服务网络都并非直营，而是依托于各地的代理商，或是服务商。因此，在服务升级中，代理商在具体落地端的创新甚至已经走到了品牌商前边。特别是优秀的代理商都在将服务移至营销端，让服务对营销真正产生促进。所以，服务升级，其实也是营销手段的创新，需要真正把服务与销售打通，把服务作为销售手段，做好服务营销一体化。毕竟，如果产品卖不出去，所有的一切都无从谈起。

对于代理商来讲，在服务落地端的积极创新，某种程度上讲，也是迫于市场的压力，销售渠道越来越多元化，客户进店率不断降低，而且既便是到店，也不一定每个顾客都给销售人员机会与他交流。所以，如果要实现增长，完成销售任务，就必须要想办法抓住每一个与顾客接触的机会，并且尽可能提升客单价，而服务就是最好的入口。

因此，在拓展服务价值，带来衍生销售方面的创新中，代理商有着极为突出的表现。比如，近期记者到石家庄参观了A.O.史密斯&南华服务培训学校。该培训学校是A.O.史密斯全国最大的代理商南华集团投资200多万元与品牌商共建的一所封闭式培训学校，设有理论培训室、系统实操室、净水体验区、洗浴体验室、办公考核室、宿舍及厨房、健身器材等设施。培训学校共有11套系统成套模拟展示，每套系统均可独立运行，并且与洗浴体验室连接，服务人员在培训的同时可以体验。

学校设有常驻教学与管理人员4人，其中南华集团3人，A.O.史密斯工厂1人。学校的讲师一是从工厂办事处的服务骨干力量、服务经理中挑选，二是从安装技师中挑选，备选老师全部到南京A.O.史密斯总部参加了培训师培训，并获得培训认证。培训的课程有38个，对应基础班、大套班和复合班，3个班次。基础班一期9天，侧重于规范合规服务的培训。大套班一期11天，针对进入南华公司3年以上的骨干，培训重点是软水&高端热水系统&采暖系统设计施工。复合班为期10天，重点培训故障实操摸拟。所有的课件均为原创课件，并且根据培训的实践情况，不断对课件加以改进和改善。整体来看，培训侧重于两方面，一是规范化，军事化，有形象有态度有威力。比如说早晨的五公里晨跑，每天都坚持。第二侧重于专业化，目标是懂产品，懂设计，懂大套设计。

截至记者参观时，此培训学校已经完成对南华300多直营服务人员的培训，占南华集团直营服务人员总数的44%，培训后的服务人员规范化得到提升，同时用户满意度也得到提升。最明显的反馈一是用户的非常满意度在原本就良好的基础上提升了8%，二是大套销售的提升，2017年1~8日南华集团的大套（包括软水机在内的2件以上产品，客单价2.5万元以上）成交为5000套，同比增长100%。预计2017年全年，南华的大套销售可达到1万套，仅大套销售就是2.5亿元的规模。三是南华的大套设计全部切换为服务人员完成，南华集团给设计的服务人员成交额1个点的设计费。四是服务人员的技能提升，南华的服务人员考取A.O.史密斯全国杰出、优秀服务人员的数量非常多。而对于服务人员来讲，最直接的收益就是收入的增加，南华集团从事大套设计的服务人员收入同比增加20%以上。而此20%的收入就是因为一站式安装，一家多台安装带来的效率提升以及设计费的增加。

南华的培训学校不仅是对安装服务人员培训，也针对南华培训所有督导、核心直销员展开培训，使销售人员了解、懂得大套产品安装的具体环节，这对大套的销售能力提升也极为有帮助。并且，形成了相应的一些制度，制定了上门设计所涉及的各级人员的奖励政策、流程、考核方式等，政策配套到位，直销员愿意卖套餐，服务人员愿意上门做设计，设计过程中服务人员也愿意给客户讲产品，真正实现了服务营销一体化。

所以，代理商的服务营销一体化，必须要有政策层面的支持，有制度流程的跟进，有对服务工程师的专业培训。否则，想能够抓住高端用户，提升客单价基本很难实现。

渠道商

建后台抓两端，打通服务产业链。

其实，服务业是最早受到互联网影响的产业，比如外卖、网约车等服务业的O2O模式已经被消费者所认同。但家电服务是非标准化产品，如何把非标准化的服务做成标准化是目前行业面临的一大难题，而在推动服务标准化发展方面，渠道商的优势就会更为明显。

所以，近两年，国美、苏宁等零售企业都在积极推动互联网+服务，联手服务商、厂家共同打造售后服务标准化平台。比如，国美推出的“国美管家”的综合性平台，采用“自营+第三方平台”的服务模式，不仅仅是推出半小时上门、90分钟清洗等服务产品，而是在重点打造“购买—清洗—维修—回收—再次购买”的家电生命周期的闭环。记者到国美管家实地采访时，市场中心市场总监朱新乐告诉记者，目前，各企业都在寻求构建服务产业链的突破口，但每个平台对服务产业链的理解会有差异，国美管家认为在服务的产业链条中，最核心的是抓好两端，即用户端和工程师端。就如同滴滴一样，抓的是用户和司机师傅。朱新乐给记者介绍了一个很典型的案例，前几天，北京的一个用户，手机屏摔碎了，下午1点多在国美管家平台下了换屏的服务订单，其定位在广安门附近，工程师上门维修，从接单到上门维修，再到用户付款交付仅用了1小时就完成。如果每个服务业务都能够很快达成，那么平台就非常有意义。

比如，用户晚上回家，发现冰箱坏了，在国美管家的平台上发布需求，可能这个用户家楼下就住着一个冰箱维修人员，他看到这个服务需求后，马上就可以接单上门服务。对用户来讲，不需要等到第二天再去报修，极为方便。而对于维修人员来讲，每天除品牌厂家正常派活以外，还能接到一些服务订单也会很开心。当然，这种模式是理想状态，目前最大的问题是行业缺乏统一的服务标准，比如说保修和包修的问题。包修“中的三包有效期”规定：“三包”有效期自开具发票之日起计算。在国家发布的第一批实施“三包”的l8种商品中，如彩电的“三包”有效期，整机分别分半年至一年，主要部件为一年至三年。而保修是有上次自定义时间，3天、5天、7天、1月、半年、一年等等时间，只在自定义范围内有效。标准的不统一，会对服务产品的设计销售产生一定影响。

由于服务供应链所涉及的范围极广，从业的人员、习惯、特性等与家电销售商都有很大的不同，服务产业链的整合，对整体行业都是新课题。比如，吸油烟机产品，老板的大吸力和方太的云魔方，在核心部件上的差异就非常大，而且随着产品的高端化发展，品牌商会越来越注重工匠精神，大多数核心部件都是自己制造，并且强调自身产品在零部件及材料和工艺上特性。所以，厨卫类电器非标的部件非常多，而且也不可能太标准化。加之由于家电产品的使用存有一定的意外危险情况，一般厂家都会为电器产品上保险，发生电器事故，会有相应保险公司承担相应的理赔。所以，原则上也不允许更换非原厂的配件，否则出现问题保险公司将不会承保。所以，国内家电产品的售后服务标准化比较难。

朱新乐介绍说，工厂的标准是鉴于国家三包规定建立，现在只能是用工厂的标准。目前，对于服务平台来讲，首先是把品牌与平台打通，打通之后，未来就会是标准怎么建的问题。国美管家平台2016年上线以来，一年多的时间内，已经与美的、王牌等9个品牌商的售后服务体系打通，原则上这些品牌商的服务网点就是国美管家的服务网点，无论是保修期内或是保修期外，都可以直接在国美管家平台上对接到正规的服务商或服务工程师，而且品牌商的售后服务相关信息都能够及时给到用户。

因为家电服务具有刚需但低频的特性，其链条的构建需要一个长期的过程，所以，国美管家并不是通过售后服务把顾客拉到平台上，而是从功能类、业务类和服务类的角度来搭建平台，正常情况下，每天都有约3万用户通过扫码关注国美管家。国美管家的思路是，用户不一定是通过家电维修找到国美管家，而是顾客在国美购买家电时，只要用手机扫码关注国美管家，以后所有的事情就不用再管了，国美管家会把包括送货的司机、安装人员的电话等都推给用户，方便用户了解货品的相关信息。

而且之所以渠道商在服务平台构建中会有优势，还有一个关键，就是电子发票的普及。随着国家政策的推动，以后纸质的发票会逐步减少。用户一旦在国美电器购买了产品以后，只要提出开票需求，国美管家就会为用户生成电子发票，并且会终身在平台上保存，用户可以查到。同时，还可以看到产品的电子说明书，有问题时可以一键报修，服务需求直接到厂家服务网点或工程师，对用户来讲很方便，而且也增加了用户与平台的粘性。

所以，对于如国美管家这样的平台商来讲，并不急于推动线上服务业务的展开，因为本身就有一定的客流量，业务是通过客户沉淀就能够打通，当前的重点是优化与品牌商的物流服务后台无缝对接，与工程师对接，整合送装一体，把配送与安装做匹配，尽量时间缩。未来，随着评价体系的建全，依据用户对服务的满意度评价依，对服务工程师做相应的认证等，甚至会单独拿出一些政策给服务工程师端一定的补贴，以促进服务质量的改进。

其实，对于服务平台的发展，如果从前端对用户提供的功能来看，可能差别并不是很大，但后端每个企业都会有不同的模式。比如国美的发展是从黑电销售开始，在推送装一体时，是从彩电开始，并且扩展至打通后端的回收链条。比如，在国美内部建立以旧换新的平台，让顾客通过国美管家的平台，能够快速的消化家中的旧家电并拿到真正的补贴。朱新乐介绍说，国美管家并不强调回收，而是强调以旧换新，在内部事业部中已经做了几轮的以旧换新活动，一次活动都是几千台的量，通过活动对内部流程进行优化，重点解决怎么在顾客提出需求后快速把旧家电拉回来，并且让顾客拿到补贴。

因为，各区域对于旧家电的拆解补贴要求不同，比如，有的区域必须要通过第三方拆解公司，这就涉及到与政府相关部门的对接等。如何通过线上让顾客把补贴顺利领到。这不仅仅是国美内部多部门对接的问题，还包括外部相关机构。国美管家通过几轮彩电以旧换新产品，已经在不断对流程进行优化，当流程成熟后，也会全面辅开。如果平台有足够的旧家电流量，就能够再向游拆解端深入。尽管，家电回收拆解供应链的拓展会更难走，但对于服务平台来讲，打通这一链条更具意义。

以前用户到卖场会先问多少钱，但现在是问有什么功能，以后消费才可能会问能否把家中的旧家电东西处理掉，用户需要差异化，在服务上的投入会越来越大。售后服务链条的建立不可能一步到位，目前，还没有哪个企业已经真正具备全国的服务供应链整合能力，各企业都在探索当中。让用户想到家电相关的所有事情都在管家的平台上能够解决，这是国美管家未来的一个目标。当然，平台在发展的过程中，一定也会不断的优化，因为，并不是你能够提供的服务是什么，而是消费者愿意接受怎样的服务？只有消费者满意了，才能够实现平台的增值。