再论传统代理商的生存与困惑

困惑一：90后能融入代理商团队吗？
2019年，有一个新的变化，因为90后、00后的年轻人无法融入到代理商团队，使得代理商的人才培养正在面临枯竭的问题。南京B公司要求新上任的业务人员，必须要在3个月内学会独立管理终端的能力。以前，20岁左右的年轻人进入公司做业务还能逐渐适应。而今年以来，公司聘用的一线新的业务人员多为85后。因为终端管理的复杂性，需要个人具备沟通能力，与卖场的管理人员对接事务性工作；需要家电品类的专业能力，来做营销的规划。例如，一个27岁的业务人员实习了2个月，却仍旧不知道怎么跟店面的人沟通。再有就是导购员。家电产品属于带有科技感的产品，需要导购员稍微年轻一点，能够更多地做演示推广活动。但是，现在30岁以下的人根本不想做导购员。
如果代理商的业务团队不能保证正常的流动，优胜劣汰，整体质量也会下降。

困惑二：垃圾店何时被整合？
现在，所有的家电代理商最头痛的就是家电连锁卖场。零售格局的颠覆并没有真正触动两大家电巨头。嫁接了新零售之后的家电卖场，并没有将传统陋习替换。
例如，线下的传统零售卖场，没有人力的支持，仍然无法真正提高效益。有的家电卖场为了降低卖场人力成本，将原本是自营人员的工作大量转嫁给品牌的导购员。例如，每天下午6点钟，要求品牌必须派导购员到周边社区发单页。还有，将卖场自有品牌低价低质商品的销售任务强制转嫁给品牌的导购员，或者强制导购员销售卖场主推的品牌。这种情况目前已经成了行业的惯例之一。当市场增长快的时候，各种商品都好卖，导购员的压力还不是很大。但当消费下滑，品牌自身的销售任务都很难完成，导购员还要想方设法去卖其他品牌的产品，他们的压力真的太大了。有的销售业绩好的大店只能找临促来代替导购员去完成去店外做推广的任务，让导购员专心做销售。以淮海路有家卖场，这里小家电区域的人员编制是126人，目前只有67个人。也就是说一半导购员不堪重负都流失了。这其中当然也有其他的原因，但很大程度上与卖场的管理重压有直接关系，也导致代理商招导购员难的局面。
B公司老板认为，卖场这种想办法提高销售额，吸引流量的想法是对的，但是能不能找到一些对品牌伤害更小，更加有效的办法去整合市场资源。五星与京东的整合，都是资源互补，资源整合之后再做优化，这才是好的趋势和做法。
家电卖场的无效终端未来怎么处理。有一个数字需要大家去分析。近年来，线上各平台的市场占比一直在攀升，除去市场总体的增幅，很大一部分是原本线下的业绩转移到了线上。既然线下的业绩下滑了很多，那家电卖场的店面在数量上是否得到了体现？如果没有体现，大量的垃圾店还在维持的话，为这些店面低效益买单的就是代理商和品牌。现在沃尔玛、华润万家等连锁超市都在整合一些非优质门店的数量，但家电卖场却并没有看清市场的大势。市场正在趋于规范，未来希望这种店大欺客的做法，会随着零售业态的有序而逐渐减少。
最近，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco在上海首家门店的开业引起了轰动，开业半天就因为人多而紧急闭店。而我们的卖场每天都在发愁客流，到处拉人。说明零售的问题不在于去哪里找客流，而是在于卖场能够给顾客提供什么。据了解，Costco卖场管理特色是3000~4000个SKU、低毛利率、高周转率、25%的自营品牌倒逼75%的其他品牌降价、其他溢价服务等，这些都是值得国内零售卖场学习和借鉴的。
从Costco事件可以看出，中国的传统零售业的运营管理还处于较低的水平，卖场的效益提升，前台靠的是O2O等推广和服务手段上做文章，后端降低成本靠压榨供应商资源，整体的提升没有跟上消费升级和消费者细分这一关键的变化。现在，连锁卖场拖欠供应商货款的现象非常普遍，账期从最初的45天到3个月。有的全国连锁经常半年都结不回货款。大量无偿占用供应商货款的情况长期持续，正是行业不健康的表现之一。

困惑三：传统代理商还有未来吗？
中国的家电市场发展的三十年来，其实只要一个手段，降价。品牌自己打价格战，平台和卖场打价格战。尽管品牌这几年一再说要推高买贵，但是背后仍旧是价格战。价格战的结果是大家都没有利润，都没有好的生存环境。尤其是品牌商，没有了利润，拿什么去做产品研发？拿什么掌握核心技术？价格失去控制之后，整个供应链都会有损失。一些大的电商平台以低价促销，竟然把大品牌的电磁炉以零售价109元销售，扣除运费、扣点，这显然是低于成本价销售的低价倾销。不单单冲击线下市场，也会拉低整个行业的价格水平。平台商创造了销售量，自己又不想亏本，反而能够要求品牌商补贴。如果厂家充耳不闻，最终只能导致恶性循环。而实际上，现在的主流品牌是有能力管控价格的，只是不作为。
不难发现，家电市场从规范重又回到了群雄混战，此时的价格战，导致整个行业只能听从零售商的做法，失去了对市场的领导地位。因为，小品牌没有能力跟平台对抗，大品牌担心自己坚持价格体系而失去市场占比，不愿意竞争对手受益。
现在品牌对于区域市场的管理是地理意义上的区域封闭，但是因为有线上，价格却无法封闭管理。这本身就是矛盾的。2019年3月，广东某品牌给2018年生活电器的线下代理商无条件补贴1%。这反映出品牌对于线下代理商在价值链上的充分肯定。但有的品牌认识不到线下代理商的价值，不想也没有能力给线下代理商帮助。
某品牌同一款电风扇，线下卖场1399元，线上平台零售价只有799元。这让线下怎么生存？压在仓库里的库存怎么消化？作为价值链上的一环，如果长时间不顾及代理商的利益诉求，结果可想而知。2018年，某知名小家电南京代理商要退出经营业务，但品牌方在当地竟然一直找不到接盘的代理商，无奈之下，只能从云南调过来供应链管理公司接盘。
B公司老板介绍，在南京B公司的合作品牌中，有多个外资品牌。记者注意到，因为中国新零售的发展，外资品牌近年来的问题似乎更加突出。有的品牌能够根据市场的变化及时调整策略，来适应市场，才能保证稳定的增长。有品牌因为无法很好地管控线上线下的价格体系，而逐渐失去了线下市场的品牌，例如飞利浦，西门子。B公司老板认为，表现迥异的外资品牌，归根结底还是人的问题，导致品牌的市场无序。例如，南京B公司操盘南京地区某外资白电品牌，在准备跨越亿元大关的那一年，因为线下线上的乱价，品牌出现了严重的市场问题，导致规模不升反降。
目前，随着互联网金融的发展，很多公司都在试图通过互联网模式对代理商实行平台化管理。有供应链管理公司，有平台化的分销公司。但是，仔细考察和分析这些新型的公司，大多是看中了家电代理商的资金规模和现金流，哪个公司确实有为实体代理商公司赋能的能力，或者是协助代理商提升精细化管理的能力？一个都没有！这些公司既没有充足的人力，也没有有效的工具，无非是将代理商拉进自己的平台，实现资金流扩张的金融化增长而已，最终获取金融收益。
现在很多传统家电代理商都想转型，但难度极大。因为这几年被卖场绑架者，铺的摊子太大了。没有人能够接手几十上百家卖场的业务。因此，短期内，大城市中不会再有新的家电代理商进入这个行业。原有的传统代理商也只能随着市场趋势走，自己没有丝毫的主动权。
带着这些困惑，传统代理商依旧奋战在终端，在乡镇渠道，不管明天还有没有他们的市场地位，现在的奋斗仍旧是唯一的选择。