区域零售企业在断崖中腾飞

业内人士都极为关注，市场现状会如何发展，近期会不会好转？笔者认为，致使家电行业萎缩的四大主要因素体现在：一是主要城市市场家电基本趋于市场饱和，留下的需求大多是更新换代的商品；二是电商的快速发展，整体零售市场的格局还在变化；三是价格下降，致使品类总规模会有所萎缩；四是消费者手中缺钱，人口老龄化已经到来，创造财富的能力下降。

实质上，除了消费者手中缺钱我们无法改变以外，其他三个因素都是可以改变的。但对各项因素分析又告诉我们，要积累新的消费力，至少也要2~3年时间。因此，在未来至少有6~7年内，各区域零售企业依然会感觉到日子越来越差。

市场困境中的反思

整体来看，今年市场不好，明年市场可能会更不好，近期都不会好。但好消息是，你的邻居可能比你还差！或许，你的库存质押了，你的邻居已经没钱进货了；你的销售规模下降20%，但其他行业又有谁会比你好呢？更何况，与零售商相比，上游制造品牌会比我们更急。比如，双十一刚过，格力就发出公告，自11月27日开始，在格力网“董明珠的店”和全国各地授权专卖店，可以用今年双十一的同等价格购买到双十一参加活动的“俊越”和“T爽”两个机型，依然是变频空调最低1599元，定频空调最低1399元。可见，业绩增长压力之下的行业头部品牌也不得不放低身段抢夺低价市场和线上市场蛋糕。

但，尽管不断在说市场已经进入寒冬，我们却依然可以看到一些这样的案例：

某个区域连锁，直营店业务下降了10%，但近几年通过市场下沉，新开了几十家加盟店，整体销售规模总体提升了30%；

另一家区域连锁，传统家电品类销售虽然没有增长，重点投入手机品类，手机实现每年提升一倍的增长，从1000万元到2000万元再到4000万元，今年更是接近8000万元。在很多卖场的彩电品类都在下滑的时候，仙居三峰、惠安华友今年的彩电销量反而在上升。

还有一家企业，虽然销售额下滑了7%，但经营毛利率提高了3、4个点，总的利润在提高；

浙江仙居三峰电器，在所有家电销量都在下滑的时候，某个镇的店，通过“义修进百村”，当年销量提高了25%以上。

当看到这样的案例时，我们需要反思，为什么他们可以做到，自己从哪里可以进一步挖潜，能不能也取得这样的成绩？

突破思路的梳理

结合以上逆势增长案例，我们可以对自身的突破方向进行一些梳理。

首先，从发展加盟来看，我们知道，发展连锁加盟的企业，需要几个条件：

一是强大的供应链，能够给加盟商带来利益；二是快捷的系统；三是营销团队；四是仓储物流体系。目前，大部分区域零售企业都已经实现信息化管理，多年积累的仓储及物流体系也较完善，但最缺的就是供应链的支持与团队。而供应链的核心在于销售能力和效率。从厂家对线下的进一步投入来看，第一是导购员，第二是样机。如果导购员的人均销量出现下滑，必然会带来厂家对终端投入的收缩，那么想要获得赢利，就取决于零售企业的营销效率。

如果是增加品类，从新行业中来获得增长空间，是一条可行之路，但也必须要注意到，由于其他品类市场规模的缩小，也带来了其模式的粗化，原来细分的行业，现在就要合并起来。固然新的品类可以带来新的销量，但新的品类又有了新的经营模式，隔行如隔山，做贯了家电的经营，再去经营手机、或是做舒适家居、智能家居等其他的一些品类，都会有较高的学习成本。因而采用不断去增加新品类并不利于专业化，只有自身具备了一定的规模以后才可以扩充品类。

即便是公司有一定的规模，也有了一定规模的团队（区域经销商至少要有50~60人以上的团队），要做好新品类的经营，也并不容易，必须要考虑企业的学习成本从哪里支付的问题。所以，需要先有固定的利润来源才能完成转型。

提升经营毛利率

回顾近几年的彩电行业发展，市场的低迷不振已经成为常态，整体走势反复不定，趋于下滑。据奥维云网数据显示，2019年第三季度中国彩电市场零售量1034万台，同比下滑3.6%;零售额277亿元，同比下滑10.4%。预计2019年全球彩电销量将同比下降0.4%至2.24亿台。

在这样的大环境下，这什么依然有一些零售企业的传统彩电销售并没有出现下降，原因就在于，这些企业没有失去顾客。为什么他们没有失去顾客？我们就要问，电商是怎么赢的顾客的？

电商本质的优点：购买简便，适合年轻人群。但对于大多数人来说，还是对价格敏感的。购物的简便性，抵抗不住价格的优势。因而，自动放弃价格优势，才是实体店失利的核心原因。

但价格优势是怎样放弃的呢？最初，厂家为线上企业提供专供、个别型号的产品，有线上线下形成产品区隔，对供给线上的这些型号，线下企业不可以销售。同时，厂家鼓动线下企业“推高卖新”，以单台毛利作为企业追求目标，这就让消费者远离了实体店。对于卖场来讲，经营是追求长远，才有长远，追求明天，才会有后天。能够研究电商的发展，做了相应调整。比如，有的零售企业对产品结构进行及时调整，分为传统部分、网价部分、前置部分，并制定相应措施，避开单一价格因素，很好地将顾客留在卖场。

先留住顾客，才有提升毛利率的可能。对于提高毛利率，不同企业有不同的做法。有的企业是通过将主推占比提高到40%以上来取得毛利的提升。但大多数企业也遇到瓶颈，当毛利提高到10%~20%时，就很难再提上去。原因在于，一线卖货的人出现问题，品牌厂家的促销员不支持，这就让企业的毛利难以再继续提高，只能望利兴叹。

而随着规模的缩小，实体卖场的聚焦能力也在下降。绝大多数企业，都在犹豫，要不要改促销员为营业员。在笔者看来，已经到非改不可的时期，而且现在也是改营业员制最好的时机。

在当前单品牌销量下滑的现状之下，家电导购员的薪金水平与其他一些新兴零售行业相比，已经不具备竞争力，厂家对自身的导购员出现养不住的问题。如果这一现状不能改变，势必造成卖场内的品牌越来越少，卖场吸引力越来越差。同时，提高主推占比也要求必须是采用营业员制，否则终端执行力很难保障。再有就是库存控制的要求、团队提升的要求、专属顾问型业务开展的要求等，都需要卖场做出变革。

以前很多企业也曾经尝试转为营业员制，大多无果而终。现在为什么就会是转换为营业员制的好时机呢？原因就在于厂家的收缩，会减少促销员的费用。如果此时卖场去和厂家谈判，能够帮助品牌把销量提升一些，但要把导购员的费用，转化为销售额的点位，获取同意的可能性极大。当然，不同品类导购员费用转换为的点位可能会有所不同，但基本能够弥补卖场的相应费用。而卖场将导购员转为自有营业员之后，就能够进行跨品类、跨品牌的销售，可减少人员，提高人效，再通过主推，以战养战的模式来探索新的增长路径。

当然，转换成营业员制也需要做好相应准备。一是先要培养合格的业务团队。二是先有合格的店长，由店长带出合格的柜组长。三是进行从传统门店到智能门店的改造，通过服务顾客，大幅提高营业员的产出。

积极融入新零售

从零售企业的经营来看，企业一定要有这样的思想意识，不是首先追求企业利益，而是首先追求消费者利益。有了消费者利益，才有企业利益。从市场的具体动作来看，线上品牌和线下品牌在融合。比如，格力已经开始在线下打价格战。线下有能力打价格战吗？答案是肯定的，小米已经成为彩电第一品牌，接下来，空调行业将会如何？

所以，对于区域零售企业来讲，一定要参与至电商业务当中，拿到电商型号，但不是在别人的平台上销售，而是把电商型号拿到企业自己的商城上去销售。通过新零售的各种工具，在企业自己商城中，实现与经纪人、服务的有效衔接，这一点做好了，就会有增量。同时，通过电子货架销售电商型号和商品，让消费者通过卖场的价签就可以查询各项商品信息，会极大提升购买的便利性。

当前，实体店面临最大的问题是流量问题，认筹疲软，没有客流了。新零售首先解决的就是客流的问题。这是将传统的宣传通过移至线上而形成的引流效果，比如，微信、朋友圈等移动媒体的宣传成为了主战场，利用好大号、头条等第三方媒体进行传播裂变。比如，在一方区域内本地有二三十万粉丝的大V号，发一次活动信息费用为1500元左右，相较于传统的推广费用，成本并不高。如果企业有自己的商场，还可以链接到自己的商城。另外，企业自己的订阅号，员工个人的微信群和朋友圈，都是最可靠、是最笨的宣传获客办法，但也可以做到人均有效阅读800人。

如果能够做好以上这些工作，宣传的问题实际上已经解决了，传播到位，流量已经不是问题，关键在于解决流量的问题之后，与客户建立起真正的粘性才是真正需要解决的问题。通过粘性为客户带来的价值，从流量转换为销量。

以财神的客户为例，有100家企业使用了财神的O2O系统，但只有30%左右有效果，大部分没有效果。原因何在？技术的掌握需要时间，有20%的客户是没有过技术关。而且由于各企业都有自己一些新的玩法，技术不过关，就可能遇到阻碍，只有克服了阻碍，才有可能开展业务。另一部分是缺人才，比如，做O2O需要在线上场景化的体现，这就要有好的美工设计人员，但很多区域零售企业没有配专职美工，或者美工是外包的，与业务的配合度就不够好。再有就是做O2O需要的一系列活动方案，但很多经销商还在靠厂家搞活动来推动，自己缺乏活动方案的设计能力。还有的企业，虽然做了一场活动很成功，但缺乏活动持续创新的能力，将一种模式回来用，客户也会疲惫，最后依然没有办法持续。

因而，做好活动并不容易，需要很强综合的能力。而综合能力需要体系，体系的建成需要很多的业务来磨合才能积淀出来。这其中，积极使用O2O的工具就极为重要。比如，很多企业是一做活动就掉粉，有效的解决办法是通过电子发票、保养券等，以服务会员的形式去留住会员。

对于实体店来讲，商品全、价格低、服务好、购买简便，这是零售的王道，但口碑才是企业的真实品牌，而服务是建立口碑最有效的方式，本地服务又是全国性平台无法触及的领域。客观来讲，做好服务的确有难度，比如，服务与营销如何整合？服务的价值如何记录和量度？服务的专业管理团队如何培养？等等，这些也都是企业需要去加以重视并解决的问题，但恰恰是因为难，所以才更有价值。

留住会员之后，就要考虑如何变会员为流量的问题。其实，流量就是能够接触的顾客需求，而综合来看顾客的需求就两类，一类是家电和家庭的服务需求，一类是本地其他行业的需求。家电行业经过20多年的竞争，时至今日依然屹立于市场一线的区域零售企业，在任何一个地方都是最具备竞争力和规模的团队。有能力通过异业拓展，实现满足用户其他行业需求的条件，尽而实现以联盟带品类，实质就是异业联盟就是流量分享。也可以通过以赠品带品类的模式，在卖场经营中经常选用其他品类的产品做为赠品，以增加吸引力。

其实，很多O2O的新营销模式还没经过现实的考验，看起来都很好，但是否能落地还很难说。只但有大胆尝试，在落地的时候才会有真实的成本，也才面临真实的（下转第45页）（上接第38页）竞争。同时，在落地当中，也会受限于团队，即使模式正确，大概也只有四分之一团队能够成功。所以，对于区域零售商来讲，有能干的人不易，留住能干的人更不易，要快速试错，多路找模式、实战练人才、反思破自我、宽松求积累。

在过去几十年的发展中，区域零售企业唯一优势是创新的多样性，一定要守住这个优势、扩大这个优势、以优势发展劣势。在这个大变革时代，需要跨行业思维，零售和技术出现了新的关系。零售依赖于技术，从粉丝到会员的服务，需要一个完整的系统，任何一个环节出现断裂，业务都会无法衔接，企业就成了两半。技术又依赖于零售，但技术只有应用，才能产生价值。因此，在当前的市场环境之下，零售业要想生存下去，必须是业务和技术的双轮驱动。