众论实体经销商线上化、平台化转型

5月25日，现代家电传媒集团推出的“2020 赋能万商万店 万里行”系列活动首站在郑州成功落地，100余家河南经销商参会。活动整合行业优势资源，从运营问题、管理模式、经营方向、市场商机等多维度为经销商赋能，帮助家电传统渠道商解困，助力经销商成功转型。

在后疫情节点上，提升经营效率成为经销商最为关注的核心问题。当互联共享成为商业生态的常态格局，线上、线下的场景打通，传播和营销模式的迭代，经销商的经营模式正在发生革命性的变化，原有的工作技能可能很难支撑未来的发展，对家电从业者是一次极大的挑战。如何转变生存方式，生存技能和生存手段将决定着企业未来的发展道路。

我们看到，绝大部分经销商已经非常重视打造自己的私域流量池，社群+直播+实体店成为自己的主战场，乃至包括服务的线上化。可以说，线上线下融合越来越明显，未来，能提升效率的经营模式最受欢迎，在“2020 赋能万商万店 万里行”系列活动郑州站现场，参会的众位嘉宾也就此问题展开热烈讨论。

借好品牌的平台

郑州凯越冷暖设备有限公司总经理苌文洲提到，作为专业从事家用、商用采暖设备的专业公司，在平台化发展上才刚刚起步。今年4月份，凯越冷暖尝试了一次线上线下活动，将管辖区域的所有线下门店，在线上模拟成一个网络店，通过21天的活动，取得了比想象中要好得多的效果。也可以明显看出，通过此次疫情，用户对于系统类产品的采购方式已经有所变化，实体店必须要走线上和线下相结合的方式，才能够把自己的生意做得更好，单纯的线上活动不行，仅靠线下门店销售也不行，线上线下结合才是根本。

郑州雪中情供热设备有限公司总经理任宗正认为，从商用供暖进入到家用供暖，十几年以来所卖的产品就是解决方案。系统类产品不是发微信朋友圈，或是做广告就能产生效果。说到经销商的平台化发展，最大的平台就是要学会借助厂家的平台，最可依靠的平台就是品牌的平台。

任总说，客观来讲，舒适家居集成商企业的规模都不是很大，如果自己去搞平台化，做微信推广 ，做一些线上的引流活动，目前来看还是有难度的，所以，借助品牌的力量非常重要。比如，今年2月份大家都在居家抗疫，德国威能组织经销商展开了微营销迎春活动，每个门店，每位代理商给一款爆品机型，厂家给予很大力度的让利，可以说是平时不可能拿到的价格，让经销商用爆品引流，进行置换。很快代理商及门店都动起来，努力把产品推出去。雪中情供热设备3月1日开始正式上班，上班的第1天就开始有网上销售，第2天门店刚开门就有顾客进店选购，可以看出用户比商家还着急。再加上品牌方给出的价格让度是平时无法达到的，很容易就形成转化。3月中下旬时已经处于正常经营状态，充分体现出借助品牌平台的重要性。

浙江喜尔康智能家居有限公司销售总监李伟奇也认为，在帮助经销商实现线上化、平台化转型当中，品牌方的确大有可为。比如，喜尔康除与国内外多家知名卫浴品牌在智能马桶的智能化方面有深度战略合作以外，还关注到实体终端线上化发展中所遇到的问题，开发出智能互动系统，比如，智能云货架。实体门店受限于空间面积限制，无法展示全部的商品，也很难进行产品的差异化布局。通过智能云货架系统，就可以让门店摆脱空间束缚，得以展示更多商品，并通过云货架系统就可以跟消费者进行交互，通过屏幕的滑动来看到想要的内容和信息，以及产品对应的卖点，包括应用的场景。在门店内，屏幕变成一个载体，可以承载很多与客户关联的有效信息，这些信息比销售人员的表达更加标准化，并解决了用户在物理空间看不到的一些内容。比如，喜尔康与品牌商合作，在广东一些区域市场及门店进行测试，效果非常不错，目前已经在与一些品牌厂家进行洽谈，进一步扩大在全国的投放，为实体经销商的线上化与平台化发展提供支持。

搭好品类平台

爱尔沃德（郑州）健康科技有限公司总经理杨庆利提出，实体经销商的互联网化、平台化发展，不要一提到互联网化，就认为京东、拼多多、天猫才是互联网，其实，经销商在日常生活中很多工作都已经在采用互联网的方式。比如，使用微信沟通也是用互联网，应用二维码也是做互联网，短视频也是，互联网只是一个工具，每个经销商都已经身处互联网当中，只是没意识到而已。而在向平台化发展的过程中，选品对于经销商同样非常重要。

第一是非标品，不是送到家中安装好马上就可以用的，是拥有重服务属性的非标品，线上不能够完全替代，比如说空调、烟机、灶具，净水机等，这些安装类的是需要前置服务的非标品。

第二就是关注健康品类，随着疫情的发展，健康类产品不会落伍。

第三是多做一些新的产品，自带流量的产品和模式。

第四是智能化的产品。随着5G时代的到来，两会政府报告已经明确提出1万亿的国债中绝大部分将用于5G的投入，这会改变很多的经营逻辑，这些是大家需要关注的，选择平台的品类。只要是智能和健康就是很重要的，有服务的非标品类是所有经销商最擅长的，也是经销商的核心优势。

河南省艺瑞枫建筑装饰工程有限公司总经理张钊龙认为，家电经销商的业务范围一定要往前端去关注，这会成为突破增长瓶颈很重要的一点。但前端的家装业务的水太深，经销商可以把家电领域的优势嵌入至家装领域，业务要向家装延伸，但不要轻易去直接开家装公司，而是借助平台进行品类资源重组。其中，有三个平台可以重点关注。

第一是尚品宅配集团投资的“HOMKOO整装云”平台，提供供应链整合，提供全屋定制家具、整装设计系统、多工地管理系统等，家电经销商可以依托家电业务板块搭建前装平台。一是可以到其广东的样板店参观，作为卖场改造的参照，二是可以将整装云的直采平台转变成自身的地方集采平台，从直采到集采这样去做，更适合地方经销商使用。三是可探索整装物流系统如何运用家电自有的仓储物流体系。

第二是店酷云平台。使用店酷云做零售平台，学会如何做数字化运营，学会自己如何运营了，就可以通过平台向前端进一步发展。同时针对前端家装类、建材类、定制类、软装类的商家去提供数字化的赋能，自然就把前置资源方的客户做成一个渠道，导入到家电版块当中去。

第三是杭州的巧燕筑家，是整装一体化产品系统服务平台，有一套完整的家装运营服务体系，如果经销商有设计院及房地产商资源，借用此平台，第一可以和高校合作，第二是搭建设计师的平台。实体经销商可以免费提供场地、免费提供资源、免费提供相应的客流，对高校学生或设计师输出管理，通过两三年的输出期之后，最关键的就是形成了当地的房屋数据，这会对将来推动自身业务发展带来极大帮助。

这三个平台经销商要去研究，毕竟它们各自都有了长足的发展，并都得到了资本市场的认同，先学他们、研究他们，然后变为自己所用，这样更贴合于区域性家电零售企业，少走弯路。同时，在不用做很重投入的情况下，把业务做到前端去。

借对平台资源

店酷云（北京）科技有限公司董事长冯建峰介绍说，店酷云过去服务的大小企业加起来有100多家，但失败的企业远大于成功的企业，直到2019年下半年开始，合作客户成功率才极高。过去失败率非常高的原因，第一就是老板没有想清楚到底要不要转型？导致了企业的组织架构没有调整，内部推不动，外部更是无法有效推动。

第二是用借平台运营借资源时，借错了。实体经销商的运营中台能力比较弱，无论是数据运营、用户运营还是社群运营，包括策划团队，设计团队等都比较弱，如果重新开始培养，成本会非常高。借用店酷云的平台，就是借用运营的环节，把企业自身的中台搭建起来。但很多经销商借助店酷云平台是希望实现电商化运营。实体经销商组织架构本身就与电商不匹配，门店业态是一个个的独立门店，每个门店的业绩是由店员来完成的。但电商的在线商城，没有独立门店的组织架构。经销商又不能够为店员赋能，导致即使借用了店酷云的平台也落不下去，所以说借工具资源时同样要借对。

第三点就是借资源时要先给对方资源。比如，通过平台去发展一些分销渠道、合伙人、水电工、设计师等，往往在发展这些资源的时候会发现，思路是让合伙人给自己卖货，给佣金让别人帮你卖货，难度会非常高。而是要先满足合作方什么。比如，山东利尔电器，每年的房租是200万元，但现在每年的房租不仅不用自己掏钱交，而且还收回来一部分钱。为什么供应商要主动给企业出房租？就是因为利尔电器有数据，其系统中的收费会员达到几十万人，每个会员要交100元会员费。利尔电器给厂家提供了所需要的客户资源，所以，品牌方愿意承担房租。利尔电器做活动的增长非常快，2月份的销售规模不到100万元，3月份100多万元，4月份达到300多万元，5月份销售规模达到400多万元。对厂家来讲，第一是利尔电器有付费会员，第二是企业能把客户激活，第三是有大量的第三方资源。当拿出这些数据以后，厂家一看，这样的卖场，肯定是推谁就能卖谁的，厂家就愿意多给卖场政策。所以，从借资源的角度是从对方的角度去借，对方要什么你先满足对方，包括整合第三方资源的时候，先给对方什么，然后共享了相关的资源，整个思维变了之后结果就变了。

珠海彤威电器有限公司总经理王维亮认为，对于品牌商来讲，如果实体经销商有这样的数据资源，工厂肯定是愿意给投入资源，其实对于品牌方来说，要根据自己的情况，大家都喜欢找风口去做，但是做风口的时候要看自己的资源能不能够实现变现，如果能的话，就要去借助一些专业的人去做，品牌方更多的是把自己的专业做到更优秀，比如说做好的产品，做符合市场需求的产品，做符合用户需求的产品，把专长发挥到最长。

拥抱平台化

河南惠民城电器有限公司总经理司仕银认为，实体零售企业在这场变革当中为什么要线上化、平台化，数字化？核心是消费者变了，如果实体店的行为不能沿着消费者的变化去变化，一定没有出路。

第一，消费者想要什么，就能卖什么。过去是卖场卖什么消费者买什么，现在的消费者是我买什么卖场应该给我提供什么，这就要求实体店老板必须思考自身的供应链能力。但大部分实体经销商没有这么大的供应链能力，那么，就可以去拥抱如天猫优品、京东等这类的新零售线下店，先在当地把坑位占住，不要把机会给别人。

这些新零售的线下模式采用的无货源销售，不需要囤货和发货、一件代发。当然，无货源并不是没有货源，只是把全网商品当成自己的货源，选取优质的商品，比如，京东的京喜、天猫的淘花就是采用这种模式。

消费者变了，经销商必须要迎合这种变化，但靠经销商自己很难实现，一定是积极拥抱变化，当自己不能去做平台化的时候，就进入平台，并且研究怎么把公域的流量变成自己的私域流量。

第二是消费者想什么时候买就什么时候卖。传统门店是开门的时候消费者才可以买，不开门就不能买。但现在用户是什么时候想买就能买。惠民城加盟天猫优品及上线数字化工具以后，发现后台销售数据有的是晚上2点生成。现在消费者消费的高峰是晚上10点，但是线下店这个时间早就关门了。所以必须要迎合这种变化，做到用户想什么时间买就可以买。这是要做线上化的一个重要原因。

第三是用户想在哪里买就在哪里买。用户不一定非要到线上买或是到线下买，这就是为什么京东、苏宁易购都要往线下走的原因，新营销所有的逻辑其实就是解决离消费者更近的问题，用户就想在抖音上买东西，如果经销商不能运营抖音，就抓不住这部分用户。用户就想在社群里面买东西，不运营社群就找不到用户。正如何炜明老师所讲的实体企业销售的比例：40%、40%和20%，这是非常重要的比例，如果经销商企业的销售组成不能做到这样的比例，未来一定是被动的。

而这种触点链接能力，就是做数字化、线上化、平台化的根源，根源是用户变了，消费者变了。新零售的本质就是解决用户的痛点，而消费者需要闭环的能力，那企业就要层层闭环。第一是自身的供应链能力是不是满足了用户想买什么你就能卖什么。第二是自身的工具能不能满足用户想什么时候买就什么时候买。第三是业务模式能不能解决用户想在哪里买就在哪里买。如果把这三点想明白了，就不惧电商。

九度时刻（武汉）咨询管理有限公司总经理何炜明也提出，数字化门店要微商化，要资源整合，也要成为超级个体。很多经销商做社群，但是99%的社群是没有效果的。瓶颈是什么？有很多。但首先是门店一定要线上化，随地、随身、随时，用户想在哪买，想什么时候买，想怎么买就怎么买。

第二是产业链，门店产品整合一定要有非标品。做到40%的产品通过门店的服务做到极致，需要主动服务，加上专业能力。差异化的服务可以把增值做好，保持一个合理的利润。另外是做连接，数字化主要是看入口，一定要看和自身和用户连接的入口在哪里，在什么地方。

第三是员工关系。公司加个人的时代肯定是过了，一定要平台加超级个体。

第四是业务线上化，员工线上化，产品要线上化。把门店的销售拿到线上，最重要的就是内容场景，对用户来讲就是高价值、高逼格同时高权力。尽量的把单品类变成品类的渠道，爆款引流之后，主销产品加上主销服务做得更有优势。因为，不管用什么样的工具连接用户都不容易，跟用户黏连的时候，一定要变现用户，要让这个流量更有价值。能够变现的价值就来自于场景，比如说天猫优品，哪怕只有10个点的毛利，但是给用户带来了价值，还给他提供服务，你对用户就有价值。

线上的流量已经见顶，线上平台也必须往线下走，把线下的流量再往线上导。当这些顶级的平台往线下走的时候，实体经销商该做的，不是什么事情都要自己做，而是用社交链把产业带进去，同时也可以把服务和传统业务做好，把场景做得更深。

在这个时代，不是讲高大上，而是技术的发展及用户的需求深刻的改变了整个的营销路径，改变了整个的营销逻辑，但实体经销商把用户的粘性做得更好是转型升级根本。