太原三友电器成立于1984年，是山西省知名的家电零售企业，年销售规模在7亿元左右，在太原市内占有一定的的市场份额。虽然说企业规模在不断扩大，但我们对于自身毛利和利润的结果满意度很差。2007年为了解决这一问题，与大友时代软件公司合作，引进了财神软件，对管理手段进行更新。使用软件系统以后，从我们自身来讲，感受到最大的差异的就是：以前公司从高层到基层，我们天天在找流程，做流程，但却发现流程总是在变。现在虽然我们也在改流程，做流程的调整，但已经有了一个主线，转绕着系统去做流程，而以前我们一直是围绕着各部门去做流程，因此，很多事情也是不得要领。在有了好的管理工具以后，我们可以做更加细致的工作，在市场中做出自己的特色来。
管理细化调整好产品结构
对于零售企业来讲，无论是提升市场占有率还是提升产品销售的毛利率，其实质就是每一个产品的细化管理，哪一个商家将产品的细化管理做到位了，那么毛利也就产生了。在这方面，我们首先是对合同的细化管理，将采购的合同分为不同的种类，制定不同的点位。在与厂家签订合同时，采购人员按照相关部门已经制定好的计划，跟哪些厂家签哪类的合同就可以很清楚。这样在具体操作中，首先自己心中对大盘是清楚的，我做这多大的销量，最终的利润结果大概会是多少。在细化合同的基础上，2008年我们将重点对产品进行细化管理，要细化到每个品牌，每年、每月、每周，只有细化管理到这种程度才可以提升毛利。
可以说所有的厂家都是嫌贫爱富的，对于零售卖场来讲，如果低端产品销量占比大，在与供应商谈条件时，可能他的手中也有资源，但可谈的余地肯定不会大。如果你的产品结构整体都是趋于高端，越是往高端方向发展，那么从厂家那里可挖掘的空间才会越大。三友电器在太原市场运营了24年，一直都是以中高端产品销售为主，这也是长久以来可以在市场中保持一定份额的关键因素所在。
赠品创新实现竞争差异化
越是促销日趋雷同化的时候就越需要创新，在这方面，我们通过充分挖掘自身资源优势，取得了不错的市场反响。三友电器除家电零售业务以外，还有礼品产业，2008年1月，我们尝试把礼品产业中的一个品类盆栽鲜花引进作为家电赠品。将盆栽鲜花设计成500元、300、200元、100元不等的套餐，在活动期间，消费者在三友电器购买不同金额的电器产品，即可获赠不同价位段的盆栽鲜花套餐。为了达到更好的展示效果，我们还专门制作了花轿，用于摆放展示。这一促销赠品的推出，对竞争对手来讲，绝对是高成本投入的赠品，并且模仿性不强，因这些鲜花套餐的市场售价最低都在2000元以上，还必须有专人种植养护。但对于我们来讲，成本并不高，因为是我们自己的产业。因此这次赠品促销无论是气氛还是气势上在市场中都胜出一筹，既赚人气又赚销量。此次尝试的成攻，也开阔了我们的思路，当促销手段无法与对手形成明显的差异时，我们可以通过赠品的创新去跟竞争对手形成差异化。
内外兼修降低费用
现在家电行业普遍面临的困境都是利润提升不了但费用却在提高，我们的管理人员也是从多方研究降低费用的方法。对于零售商来讲，降低费用的主线还是来源与营采部门，要让他们与厂家争取更多的政策支持。2007年我们也是尝试着在电费方面稍加控制，与供应商谈了一些费用，全年度节约的费用就达到200万元。这也给了我们一个提示，虽然我们不能够向企业硬性摊派各种费用，但也应尽量想出办法去跟厂家谈一些支持，在平衡投入与产出之后，其实有些费用厂家还是愿意买单的。
但与厂家谈资源支持的前提条件一定是你能够为他带来更多的收益，这就必须从自身管理上要产出，增强我们的销售能力。在这方面我们需要建立一套科学的激励机制，充分挖掘内部员工的积极性。对于企业来讲，我们不怕给员工发工资，企业有了效益，也应该给员工多发工资。但发出去的钱合理不合理，经济不经济，能不能产生效益是关键。这就要求企业要把绩效做得准确。其实绩效管理这些年我们一直在做，但市场变化比较快，需要我们用最科学的方式，办科学的事情，这样才能与市场的发展相吻合。