服务体系不该依附于销售

　　由于一些企业对于服务本质的理解，还存在着许多偏差，从而形成一种错误的或者片面的认识。比如只注重结果，不考核过程；考核标准低，服务要求不高；认为服务就是为了带动销售。认识上的误区，对于企业的服务体系建设是非常不利的。

　　这种认识仅仅是将服务作为一种短期的促销行为和促销手段来从事的，在净水电器等安装类行业，这类误区尤为突出。以服务带来销量的提升，促进配件的销售是许多企业做服务的出发点，这种认识导致的必然结果就是服务依附于销售体系，在现实中的表现就是口头说服务重要，实际不重视。以销售指标的实现程度来衡量服务的效果，一旦不能带来短期销量和利润的提升就缩减服务投入甚至将服务“砍掉”。

　　简单地将服务销售混为一谈，对于厂家执行层人员而言，并无可厚非，但是投资人、决策者也这样对待就有很大问题了。厂家是有两条线的，销售是总经理和营销总监这条线来管理负责的，他们对销售负责。对他们的考核指标通常是当前或者不远将来的销量和市场占有率的提升，他们要直接看到当前利益。而企业的董事会的决策层、投资人、股东是如果持有这种观点，对于提升品牌、获得长远利益非常不利。

　　很多企业认为，资金和投入用来做研发、做制造、做销售还都不够，哪有资源投入服务,因此对于服务的投入缺乏动力，在服务管理上也是急功近利，更多的将服务依附于销售体系，以销售为导向。结果就是服务本身应有的价值体现不出来，认为服务不值钱，服务只是投入花钱，对于服务部门创造的未来的价值看不见，服务人员少、工资低，服务部门资源少、不重视。好多企业服务做不好，根本就是源于这种认识。

　　服务是无形的，但服务是有价值的。服务的价值是隐含在品牌价值当中的，服务的本质是提升品牌的价值，提升未来的价值，提升当前销量只是手段，提升品牌溢价才是目的。因此，服务应该是投资人、董事会决策者的责任，而非职业经理人的责任。

　　服务是为品牌服务，而不是为销售服务的。服务的意义在于提升未来品牌的溢价能力，是当前花钱，未来见效的，是一种战略性的投入。服务也许本身并不能直接赢利，不能带来当前销量和销售额的提升，特点是看不见、

　　摸不着，但是对于未来竞争力却是有着积极的意义的。服务直接的赢利不是在企业的服务中心、呼叫中心，它所带来的增值，在于品牌溢价提升而带来的平均供价的提高。

　　现实当中，多数企业都是依附于现有的销售体系来开展服务工作，不单独考核，把服务投入，仅仅当做一种费用。这样安排，服务既便有一些结果，也因为在当年的销售贡献率占比也很低，在个人奖励中占比也很低，而难以做好。

　　服务依附于销售的具体表现首先是把服务业务放在销售部门去管理，或者依附于销售体系，变成职业经理人的责任；其次是从销售角度去考虑和考核服务效果，而非从服务角度去考虑，从而使各部门、工作人员，有赢利积极做，没有赢利消极做，带来销量多做，亏损不盈利就少做或者不做，近期多做，未来不管；第三是如果不能带来销量职业经理人甚至董事会就缩减服务投入，甚至砍掉服务部门。

　　而这种表现的结果首先就是服务在整个企业中占比低，服务管理做不好；其次是服务不专业（销售老总管理服务，不见得专业）；第三是服务标准要求低，服务档次不高，认为近期产品卖出去没有麻烦就行了；最后是对于服务没有单独考核，没有一套综合指标，马马虎虎管服务。

　　服务要做好，必须要独立出来。从厂家到代理商、零售商的系统都要独立出来，服务不能完全依赖于总经理，包括在代理商那里也不能依附于销售经理。要相对独立地进行考核和运作。凡是服务做得好的企业，都是有一套单独的服务体系，单独对董事会负责，单独考核，单独成一个系列。

　　（责编 赵志伟）