做好服务，代理商拥有更大空间

　　从1999年成立就与A.O.史密斯建立了合作关系，从初期年销售规模几百万元发展到现在销售规模将近3亿元。我们看到这十年家电行业发生了巨大的变革，包括营销模式的变革、渠道变化、消费者对产品需求的提升，都给我们代理商提出了巨大的挑战，同时我也认为这里有巨大的商机。

　　但这十几年中，我有过困惑，也有过迷茫，不知道自己的未来在哪里、方向在哪里。特别是在北京这样的特大城市，连锁的快速发展、各大品牌的重兵集结，市场竞争非常激烈。我们这些特大城市的代理商生存空间被严重挤压,我也想过一些方法，甚至想过退出这个行业。经过不断摸索和思考，特别是我要感谢A.O.史密斯厂家对我们代理商的指导和帮助，让我逐渐的树立了一个坚定的观念：要做好一个品牌的代理，就要做好服务;只有做好服务才能提高代理商公司的竞争力。我们公司也形成了共识，在北京依托A.O.史密斯的强大的品牌号召力，依托我们所有的终端为平台，建成一个完善的销售服务网络，并且能为消费者持续提供高质量高满意度高附加值的服务产品，提升我公司的核心竞争力，并使公司成为A.O.史密斯全系列产品在北京地区的方案系统服务商。

　　对优质服务的需求是市场发展、行业发展的必然趋势。

　　我个人的理解服务是品牌提升的保障，是品牌价值的延伸。一个好的品牌，没有好的服务，那么品牌的价值就会打折扣，会让市场和消费者对你的品牌不信任，潜移默化的一定会影响你的品牌的美誉度。作为我们代理服务类产品(热水器、烟灶、空调等)的代理商来说，服务是公司未来重要的经营手段和方式;未来的服务也会是代理商盈利的重要来源。服务一定会向专业化、便捷化、个性化方向发展。

　　尤其在北京这样的城市，中产阶级在形成、消费者在成熟，他们的需求是越来越高。而热水器属性是服务类产品，对普通消费者来说，热水器购买后只能算半成品，没有专业的服务人员对其进行设计、安装、调试是无法使用的。A.O.史密斯对我们代理商的要求是要完成对产品的方案设计、施工、调试，并得到消费者认可才能算是完成了销售的全过程。所以代理商做好服务是行业发展的必然要求。

　　做好服务是代理商成长的必要条件。

　　我也看到家电行业中一些代理商只做销售不做服务，这样的模式使经营流程严重脱节。因为服务处于产品流通链中末端，也是产品流通链最后连接消费者必不可少的一环。没有很好的服务，消费者是不会认同的。

　　无法提供服务的代理商，核心竞争力是比较低的，很容易被其他销售模式取代，也容易被消费者所淘汰;能提供营销服务一体化的代理商，是有可持续发展力的，能在行业中更健康的成长起来，公司的运营也会越来越良性。从我公司这几年的发展和盈利状况来看，也证明了这点。所以代理商要想更好的生存发展下去，做好服务是非常必要的。

　　基于上面这几点，我在公司经营管理的定位上、公司的组织保障上、在对员工的教育上，非常强调一点：就是销售、服务一体化，同时把服务当作公司的重要经营手段之一来定位的。

　　近几年提升服务所做的工作。

　　我也看到很多品牌说要重视服务，但是很多是停留在口号或者愿景上，真正重视服务、将服务落地的品牌并不是太多。之前我们公司也是存在服务口号化的现象，但是在经营当中我们发现没有很好的服务确实对销售的影响越来越大。我们最早的服务是很松散的，对服务管理是很原始的，还是重销售轻服务。近几年，零售管理比较成熟了，所以我就借鉴零售企业的管理方法来做服务。围绕目标管理、过程管理、量化管理对服务管理进行持续的改进改善。所以我这几年非常重视服务体系的组织保障。

　　1、将服务管理系统化、体系化。

　　在这个组织体系中的每个模块都有内部各自不同的功能，设置还是比较细化的。这几年，我们服务体系不断完善，有力地保障了我们公司对市场、对品牌的有力支持。有了组织保障就要形成目标管理，否则谈服务还是比较空的。(见图一)

　　2、围绕目标管理，强化考核制度。

　　我们公司从服务总监到服务经理，到安装主管、队长、组长，包括我们的服务工人，都根据服务指标对每个岗位设置了服务目标，强化考核制度。把我们服务中关键指标提炼出来，把我们服务细化、量化，加强对服务的过程管理。(见表一)

　　3、将服务细化、量化，加强对服务的过程管理。

　　我们这几年一直号召员工向A.O.史密斯学习。因为A.O.史密斯向我们代理商输出了很多好的管理经验。我们将服务工作数据化、文档化，有利于对服务工作指标的分析和改进。我们与A.O.史密斯在北京的服务中心围绕共同的服务目标，形成双方合力，从厂家工程师到服务经理到服务主管到服务组长形成了服务的季报、月报、周报的多层级报告，并由此形成数据分析报告，找到服务的问题点，形成持续的改进改善。我们A.O.史密斯的厂家服务经理会作工作周报，我们服务总监、服务经理到服务组长的报告结构与模式也是参考厂家服务经理的工作报告来做的。

　　我认为服务比销售更有挑战性，因为服务的环节很多、服务工作很琐碎、服务的人员也是移动式的。要管理好，还是要把服务的关键指标提炼出来，而A.O.史密斯对服务的关键指标划分也非常细。A.O.史密斯非常重视客户的非常满意度，根据这个非常满意度我们设置了目标不断的改进，包括降低服务类投诉、服务的异常信息、服务的一次完成率，甚至服务人员的流失率也进行了目标管理，因为一个好的团队没有稳定的人员是很难做好的，而且培养一个服务人员所付出的时间比培养一个导购员的时间更长。

　　在报告中，还可以看到我们对2011年与2012年的同比分析、北京地区与全国地区的对比分析、我们各个服务区域的对比分析、对退货率的跟踪和改善、对退货机型的分析，因为我们是带货安装退库率影响工作效率所以对这个数据也提炼出来分析、对退货原因的分析……服务工作是很细致的。各个服务组在进行这些指标的分析同时，也在公司内部形成了互相竞争的氛围。

　　另外，我们为每个服务工人配备了数码相机，要求工人将服务现场照片拍照留存，以便我们做分析。

　　这样多层级的数据分析报告将我们的服务在不同层级上的问题暴露出来，使我们的服务能不断提升，保障了服务满意度的提升。

　　4、实现收费标准化、合理化。

　　行业里热水器安装服务是要向消费者收取材料费的，而之前行业里服务也出现了一些误区，如一些知名品牌向消费者承诺“免费服务”，但实际上并没有免费。而服务矛盾根源在于收取服务费是否标准化、合理化。因为随着社会发展，消费者对服务的需求越来越高，对服务合理收费的认知已经逐渐得到广大消费者认同。服务矛盾的根源不在于服务费的高低。

　　而服务收费合理与否并没有一个标准，更多依赖这几个方面：我们所处的行业，不同的行业有不同的行规，如电热水器收取安装费是行业惯例;市场环境的承受能力、消费能力决定;消费者认为提供的服务符合所收取的费用。我们公司也会定期抽取客户样本进行回访，通过回访对我们服务取费进行改善和评估。

　　5、现阶段消费者对服务的敏感点。

　　通过多年的对服务的关注和总结，我认为现阶段消费者对服务的敏感点在于三个方面：及时率、收费透明、服务技能。这三个敏感点，我也针对加强管理以提升服务。

　　(1)提高及时率——加强跟踪管理。

　　2011年流程是接单、派工、上门、投诉，开始跟踪。即在服务结束后，如果有投诉，进行跟踪处理，这是被动式的。这时投诉已经产生、退货已经产生、不满也已经产生，这让我们的服务非常被动。

　　2012年我们在接单派工上加强了对每个工人上门过程的跟踪，目的是将跟踪流程提前，将服务矛盾解决在激化之前，发生问题可以即时反馈及时处理。现在的流程是接单，派工，开始跟踪，上门。这种流程的改变让我们的上门及时性可控制在几点几分，上门及时率在95%以上，因上门不及时造成的投诉接近于零。这在北京这样特大型城市是非常不容易做到的。

　　(2)收费透明——杜绝乱收费，收费项目和标准向消费者公示化。

　　其实，消费者是接受服务取费的，反感的是服务乱收费。所以我们从销售、信息、服务各环节收费口径都保持一致，同时加强信息管理，对工人服务全过程的跟踪、监督、考核。这一点说起来简单，但是要做好确实很有挑战性。比如我们公司有几百人的导购员、两百多的工人每个人都能做到动作一致很不容易，而一旦做成功则对我们销售、经营的品牌都是有力的保障。

　　(3)提高工人服务技能——培训。

　　3年前，我们成立了一个培训基地，因为工人来源很复杂，对我们服务的要求理解参差不齐，所以每个入职的工人都要进行上岗培训，一般时间在两周左右，包括理论培训、产品培训、实操培训。所有工人培训合格后才能上岗(见表二)。对部分服务质量、服务技能比较差的工人还有定期的“回炉”培训。通过指标考核发现某个工人在某个项目上做得不好，就要进行“回炉”。每个工人有一次这样的机会，培训合格可以重新上岗，不合格自然淘汰。这就保证了我们的服务工人的服务水平和服务技能都是一致的高水平。另外，厂家出新品，我们也安排新品培训。

　　建立起日常培训系统后，退货率从2011年的1.7%降低到今年的0.7%。今年年初，博信达公司在给服务总监定指标为1.2%，服务总监当时认为很难，但是经过实践发现降低退货率已经超出我们的预期。

　　我认为做好服务最根本的还是在于老板的重视，这个重视不是停留在口号上，而是要真正落地，要敢于在服务上投放资源;做好服务还要强化团队执行力，服务的岗位是比较多的，服务工作很琐碎，执行力不强，所有定的指标很容易化为乌有。如果不断向服务的不良现象妥协，那么最后服务也变得无所谓了，这在我们公司也是有这方面的教训的。

　　对于服务成为营销的手段和方法，我公司也是在摸索中，并不成熟。虽然近期市场不太好，但是从长远来说，新装房数量会逐年下降，达到一个合理的水平，因此新装用户会变少，更多的是置换老客户。未来，当市场越来越规范，品牌越来越集中，我梦想我能在北京开设50家社区服务店，这些店能集安装、服务、保养、销售一体化。客户买了我们的产品，我们提供定期保养、上门维修。而当客户的热水器需更换了，他也对我们的服务认可和经营的品牌认可，那么最终我希望有一天工人能销售机器。在这个背景下，这是一个服务的网络也是一个销售的渠道，我们代理商还需要惧怕那些大型零售商吗?

　　当我们想明白在服务方面应该做的事情，我认为我们代理商未来的生存空间是会更加广阔的。

　　(责编 朱禹韬)