代理商要强化自身的执行力

　　编者按：从厂家分公司经理转为代理商，角色的转换，需要一个调整期。以前作分公司经理，看市场更多的是从厂家角度来思考问题，讲宏观，讲大局，讲策略，很多事情可能关注不了那么细，但作为代理商，更多的是需要把营销工作的细节做到位，更强调执行力。身份转换的时期，又正值整体市场不景气，以前侧重于KA卖场，但KA渠道销售又呈现逐年下滑的趋势，原来的分销网点开发得又较少，分销渠道的潜力也没有挖出来，市场基础薄弱，因此，需要付出更多的努力去稳格局，保增长。

　　从人口数量来看，重庆在全国的排名靠前，但消费力与江浙区域还是差异很大，城市外围市场小且距离远，主要的销量是依靠主城区。重庆的家电KA渠道由重百系统、国美、苏宁、百安居形成四足鼎力之势，由于近两年这些KA渠道下滑比较严重，所以，在终端展示、费用投入、导购员的配置上，有些品牌可能就会缩减。但我们对这些核心卖场还是一如既往的投入，因此，与其他城市相比，在此类渠道当中的销量与去年同相比并没有出现下滑。

　　大家都知道做分销来钱快，做KA渠道投入周期长，投入产出比低，甚至会亏损，代理商都会有选择性的做。但对于我们来讲，更希望公司可以长远发展，不能过多的考虑前期赚多少钱，该投入的必须要投入。虽然做大连锁渠道很累，但重庆主城区是我们的核心市场，KA渠道是我们的品牌形象，是做好其他渠道的支撑，如果这块做不好，其他渠道会也受到影响。

　　作为代理，一直以来最为纠结的问题就是厂家和代理商为什么不能很好的劲往一处使，我认为，代理商的执行力非常关键，工厂有指导思路，代理商必须与工厂的思路一致，并且执行到位，很多东西马上就能够产生效果。例如，工厂引导我们拓宽分销渠道，与扣板商合作。因为有终端的形象支撑，在新网点的开发上，在与扣板经销商的合作中，不仅是生意上形成合作，还帮助这些扣板商提升了他们自身门店的形象，因此很受欢迎。加之我们给经销商很大的支持，投放户外广告，每年做春季秋季两次订货会，与工厂共同让利，让经销商看得到利润，使这一渠道成为我们非常重要增长因素，扣板渠道在整体市场的占比是30%，但销量占比达到50%以上。

　　其实，重庆以前的市场基础薄弱，虽然是多方原因造成的，但自己成为代理商之后，才真正体会到是很多工作没有做得细致深入，因此，对于我们在这种成长型的代理商来讲，还是要先把基本功练好。现在整体市场的发展比较难以预测，虽然房产政策有所松动，后期会如何，大家也都在观望，但无论如何，市场空间还是能够扩大的。对于我来讲，最困惑的就是市场变化太快，我们要做的事情太多。