模式创新才有出路

　　编者按：1996年开始从商，2001年创立了湖南红良商贸有限公司，从最初的多品牌经营，到优势资源的重点集中，逐步调整公司的经营项目，优化投资结构。以前代理众多的小家电品牌，目前只保留了美的、万和、格兰仕，重点集中在厨卫、居室及小家电领域。以前是操作湖南全省市场，现在则是关闭不良的网点，由经营的地盘大，向提升经营质量转型。同时积极扩展新业务，如电子商务、建材类项目等，但对于这些不熟悉的领域，采取与专业人才合资组建独立分公司，以投资人的身份进入，以使公司的发展更为稳健。　　

　　当前，终端及渠道市场受到电子商务的冲击都很大，企业虽然经营的规模还是保持了增长，但经营的毛利却在逐步降低，给企业的经营带来很大的压力。

　　目前，我认为代理商发展中需要突破的最大瓶颈还是自身商业模式创新的问题。红良在湖南耕耘多年，省会及地级市场的经营基本已经步入稳定阶段，早在几年前就已经逐步向县级市场渗透，推行渠道的扁平化。但由于县级代理商在当地经营多年，有本土资源的优势，而代理商的渠道扁平化，直接抢了县级代理商的饭碗，县级代理商自然会想尽方法去和你博弈，随着电商的发展，渠道的价格体系已经被重塑，如果还是按照以前通过层层加价逐级往下批发的模式做渠道，肯定行不通。

　　当前，大家都知道市场增长点就是在四级市场，但一个乡镇的小家电销售每年就是十几万元甚至是几万元的规模，一个县加起来也就是几百万元的规模，但代理商操作所付出的服务成本会非常高，所以，必须要管理简单化。今年，红良从县级核心客户中选出了二三个企业做试点，推出与县级代理商合资组建公司的模式，我们出市场操作的思路，制定任务指标，按照工厂的要求进行考核等，将从工厂进货的底价对县级客户公开，县级客户负责网点的开发与货物的经营安全，我们负责资金的统筹与核算，每个月核算一次，按照双方投入股份的比例进行分红，当月的利润当月分配。

　　这种模式使我们与县级客户的合作发生了根本性的变化，从以前通过利益分配的模式，转变为利益公开、利润共享的模式，合作简单化，可以最大程度的节省成本，调动县级客户的积极性。模式的转变使我们与县级客户从博弈变成共享市场的关系。目前来看效果良好。例如，望城县的客户以前一年的销售规模是50万元，试点改革后，通过把网点开发得很细，以点带面的模式，今年的销售规模是600~700万元。今年我们还会将试点县扩大至四五家，一是看各类型市场的效果，二是总结经验优化模式，一旦模式成熟，从明年开始将在自己所覆盖的县级代理中全面推开。

　　当然，管理模式的创新必须要有管理上升级作为支撑，不从管理上出效益，代理商企业很难赚到钱。