人才从哪里来？家电代理商的苦恼事

　　家电行业风起云涌，经过几轮洗牌却变成几家寡头竞争。处于其下游的家电代理商也难逃恶劣的市场环境，以及变化的商业运营模式。

　　一、从大环境来说，中国经济步入“新常态”，由前几年的快速高发展转变为中速甚至是低速发展。中国经济转缓不是一个行业的事，是所有行业的事。从产业链来说，房子卖得少，老百姓买家电产品就少，家电代理商的日子就难过。

　　二、“厂”与“商”矛盾进一步加剧。十年前，国美与格力“话语权”之争，导致格力大建自己的销售渠道。近几年，各大厂家纷纷从跟进各大型连锁“家电卖场”到“自建销售实体店”，再到在网络上“建网店”，进一步挤压各代理商的生存空间。

　　三、从销售模式来说，由于“阿里巴巴”、“淘宝”、“京东”等网络虚拟交易平台的推广，进一步掠夺了实体店的生存空间。笔者于2015年在广州拜访了一家有数十年家电代理经验的朋友，他网络经营时间才3年多时间，但一年十几亿元的销售总额中，线上与线下销售额比竟然达到7比3，短短3年的运营竟然超过了几十年的沉淀。究其原因，一是消费者的消费习惯变了，二是消费者更懒了，因为他们享受坐在电脑前浏览网页，然后坐等物流送货上门的感觉。这种消费模式的改变，夸张点来说，直接要了部分代理商的命，因为他们适应环境的能力太差了，他们还习惯于传统的走门店、铺货，做促销，送货上门做客服的服务模式。

　　四、家电代理商企业里人才培养难，流失率普遍偏高。如果把一个企业的管理层次分为高层管理人员、中基层管理人员和一线工作人员，流失率较高的人员不外乎是中基层管理人员和一线员工。原因也很简单，一是收入偏低，工作压力大;二是晋升空间越往上越小，前途无望，大代理商企业中的中、基层人员往往被中小代理商用高薪挖走了，因为对于无人才培养能力或无人才培养观念的中小代理商来说，找一个“招来就能用”的员工，是很划算的。

　　这里就提到一个“人才培养”的概念，笔者认为“新常态”下，家电代理商的人才培养体系建设应从如下五方面入手。

　　一、领导重视。这里讲的领导包括代理商企业中各层级领导，当然最核心的领导就是老板，即投资人。领导重视应体现在三方面：

　　1、领导以身作则，要有“人才培养”的理念，在企业中树立从上到下带头重视人才培养的文化。但现在有些企业出现一种现象，即老板重视人才培养，中、基层干部却不以为然。究其原因也可能是如下几个。一是工作压力大，导致他们短视，顾得了现在顾不了未来;二是怕“教会了徒弟饿死了师傅”;三是嫌麻烦，与其花时间教会人家，不如自己动手算了。

　　2、专人专职，有专门的专业的人来负责这个工作。据了解，家电代理商企业有专门人资部门的不多，有培训部门的更少，只有一些突破300人左右的代理商企业，才会配上行政人事部门。其他的大多数企业都是找其他岗位的人兼职做。因为自身不专业，且不专职，所以也很难指望他们能把事情做得多好。

　　3、“巧妇难为无米之炊”，做好人才培养工作，代理商要舍得投入，要明白“投资在人才身上”是最好的回报的道理。

　　二、制度完善。制度完善是指家电代理商企业要想做好人才培养工作，必须建立健全相应的人才培养制度。制度的作用在于降低交易成本。一个组织的制度就相当于该组织的“宪法”。“从一开始就规范”，这也是《华为基本法》对深圳华为成为具有世界竞争性企业的一个重要贡献。让制度规范起来，对于大多数有丰富的市场操作经验但缺乏系统的管理体系的家电代理商来说，意义尤其重大，直接避免和降低了各种“拍脑袋”和“酒桌上”随意决策的风险。

　　三、形式多样。指人才培养的方式的多样化，“因才施教”、“因企制宜”。不同代理商的情况不一样，所以人才培养的方式也千变万化。很多代理商采用如下几种方式：

　　1、老带新，师带徒。即用有经验的老员工，或业务主管去教一些新入行的工作人员。

　　2、走出去，请进来。走出去是指派部分人员或全员去参加一些培训公司的相关课程，或送部分骨干员工去某高校读“MBA”等总裁班，或带领员工去厂商、同行公司参观交流。近几年，业界出现一种“跨界学习”的现象，主要指某行业的龙头企业，因在本行业内部找不到学习对象，或不屑于到管理比自己更差的同行处交流，所以选择到其他行业中的标杆企业参观交流，寻找灵感。比如笔者曾亲自组织广州某药企高管到广州某著名制造企业去参观交流，效果反馈不错。

　　请进来主要是指请外面的一些名家到企业做报告，做培训，听听对方的先进经验，操作思路。“外来的和尚念洋经”，本公司的东西听多了腻，听听别人的东西会感到新鲜。

　　还有其他一些培训方式，如储备人才制度，初级董事会制度等等。

　　四、培训组织。前面已经说过，培训仍然是家电代理商企业人才培养的主要方式。所以应该抓好培训工作。培训工作的重点分三个阶段，一是训前，二是训中，三是训后。

　　训前要点是培训需求的把握，通俗来说，培训就是解决企业理想与现实中差距的问题，所以寻找差距是关键。企业培训负责人应该通过各种有效的调研手段，充分了解到本企业现阶段或未来一段时期存在的问题，并制定出合理的解决方案。

　　如果培训前没能找到准确的培训需求，就有点像医生在诊断，如果找不到病因，不能“对症下药”，那么再华丽的师资队伍也无济于事了，只能是白花钱。

　　训中就是做好培训过程的服务与细节的监管，考察是否按培训计划和培训目标在推进。再来看训后，很多企业忽略训后，培训结束就“game over”了，却不知道训后的组织尤为重要。比如培训组织方在训后要做什么工作?学员的主管要做什么工作?学员本人要做什么工作?这些工作如果不做，过几天所学内容就全还给老师了，最后代理商就可能会抱怨：“培训没用，去年我们花了多少多少钱去培训，效益却没增加”等等的话。却不知企业培训效果是一个多维因素作用的结果，培训讲师只是其中一个小环节而已。

　　五、队伍建设。这里说的队伍是指代理商企业中的内部培训师队伍。建立一支能做会讲的内部培训师队伍对于任何一家企业来说都是福音。广州某知名汽车制造厂，2008年他们全厂才5000多人，内部讲师却有600多名，当然大多数是兼职的。深圳某著名电子制造企业中兴，听说内部讲师近万。我们可以简单算一笔账。以一个讲师会讲两门课程为例，一年下来他每门课程就讲两天，那么一年他就讲四天课，基本上是一个季度一天课程，少吧!如果企业里有10000名讲师，乘于4天课程，就是一年共有40000天课程，这就不得了了，能培训多少人!能省多少钱!这只是对企业的好处，对员工的好处就是为这些有经验的人开辟了第二条职业发展通道，这是多么有意义的事啊!

　　除了上面几个方面，还有一个重要的前提就是，家电代理商在人才招聘时应把好关，不要“拣到篮子都是菜”，越是招聘难越要把好进人关，尽量筛选那些价值观与企业文化趋同的人，慢慢沉淀保留下来。

　　总之，企业管理无常道，各有各的妙法，但无论如何，人才培养工作应该重视，各家电代理商应该把“企业人才培养”作为一把手工程亲自抓，亲自过问，并且根据自身条件、特点选择适合的方式来达到这个目的，使企业的能够适应“新常态经济”并兴旺发达。