红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出的门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品代理商。

　　林英杰1986年毕业于广东工业大工业企业管理专业，大学毕业后分配到先科工作，在公司的展厅做过很长一段时间的营业员，向顾客介绍先科的产品。从先科出来以后，加盟一家民营企业，曾在北京工作一年多，参与一个工程项目。当时，这家民企在北京市场的销售目标利润是300万元，他所在的项目组希望通过努力完成500万元，也希望老板将超过目标任务300万元的部分按20%的提成作为奖励。但老板没有同意他们的提议，而是答应他们只有超过500万元以上的部分才能够按20%提成。即使这样，当时这个项目组的每个人仍然很努力地工作，后来将项目的利润做到了1000万元。按照事先与老板的约定，整个项目组应该可以拿到约100万元的销售奖励提成。但最终老板没有兑现他的承诺，并且还苛扣了很多应该给报销的费用。虽然这个老板赚到了钱，但却失去员工对他的信任，林英杰在这个项目完成之后也离开了这家公司，开始自己创业。

　　一个人的经历是别人无法赐予的，林总也是很感谢以前的一些不愉快的经历，它们成为他经营自己企业时的一面镜子，比如诚实守信,说话算数。一些好的管理方式也可以借鉴为己所用。又例如，在一些国企，如果一个人很能干，可能就会有人打压你，那里往往喜欢搞一些小帮派。也有一些民企，老板有时候刻薄员工、承诺不兑现，都是陋习，这些都是当时让林总很难接受的地方。因此，在他的公司绝对不会让这些不良习气重现，他更希望通过给员工多一点关怀，建立一支快乐工作，领先同行的业务团队。

　　红紫金主要的分销渠道为全国沃尔玛连锁超市、华南区百佳连锁超市、华南华润万佳百货、华南新一佳连锁超市、全国易初莲花连锁超市以及华南家乐福超市等。2008年新春，林总又在快乐地筹备着大润发、佳华等三家超市系统的进驻工作。在超市中从事销售是一个需要用激情演绎销售的地方，超市又是一个管理很严格的地方，即要让员工有很强的纪律性，有很多操守要求，同时又要让员工有活力，让他们工作快乐，让他们可以赚到更多的钱。

　　公司刚开始运作时，人比较少，林英杰经常与员工沟通，一起吃饭，时间长了，自己是吃胖了不少。现在公司规模越来越大，业务团队也逐步建立了起来。在他的公司“放手去做”与“我要做好”之间绵延着自己的企业文化，因此现在的林总已经放手让各级团队的管理者去做他当初做的工作，而自己就有了更多的时间在市场中做一些调研，研究整个行业的发展，当然也有时间锻炼身体了。林总认为有一个健康的身体，保持一个旺盛的精力是最重要的，也才能够把工作做得更好。

　　林总希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。一个企业成功虽然更多的可以归结为老板做人的成功，但作为老板更清楚地知道，自己一手培育起来的员工对于自己事业的发展有多重要，当事业做强做大的时候，个人的人格力量远不及一个朝气蓬勃、充满生机与活力的运营机制所能产生的凝聚力和生命力更强大、更持久。有了这种机制，老板的学识与智慧和员工的主动工作意识才建立起对接的平台，而林总希望这个平台是快乐的平台。